華策影視產業鏈整合與財務分析

(中央財經大學 北京 102200)

一、產業鏈整合動因分析

(一)產業鏈概念

產業鏈是產業經濟學中的一個概念，是各個產業部門之間基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關系。這一概念最早由美國麥肯錫咨詢公司提出，后來由美國哈佛大學商學院教授、戰略管理學者邁克爾·波特于1985年在其《競爭優勢》一書中更為系統地論述，形成了比較完善的競爭策略框架。

產業鏈關系可以分為兩種類型，一種是縱向產業關系，一種是橫向產業關系。縱向產業關系由產業鏈中上下游產業關系構成，橫向關系則是由兩個并行或者同類的產業關系構成。

對于影視行業來說，其生產傳播過程涉及多個環節，每個環節又環環相扣，作為高風險、高投入的創意密集型產業，單一化的影視公司越來越難以生存，中小型企業在不斷地謀求合作，大型影視公司則著眼于布局全產業鏈運營。隨著影視集團的發展，大文娛概念深入到影視行業的各個環節，各影視公司都紛紛進行產業鏈整合。整合的本質是對分離狀態的現狀進行調整、組合和一體化，一般是由產業鏈環節中的主導企業通過調整企業關系實現，其結果有利于提高整個產業鏈的運作效能，最終提升企業競爭優勢的過程。

產業鏈整合的類型一般分為橫向整合與縱向整合，在實際操作中包括混合整合或稱斜向整合，是橫向整合和縱向整合的結合。按照是否涉及到股權的轉讓又可以分為？股權并購、股權拆分、戰略聯盟三種類型。

華策影視的產業鏈整合主要是通過股權并購或控股的方式對產業鏈上其他環節的企業實施控制,從而完善產業鏈條，即使股權并購其整合既有橫向又有縱向，實際上是一種混合型的整合。

(二)產業鏈整合動因

1.發展平臺受到限制

華策影視的電視劇生產多年以來一直沿著“精品化”路線，高度重視電視劇的編劇資源、版權開發和制作水平，這樣做的優勢就是其電視劇產品質量有了保證，受到了觀眾的一致好評，其電視劇大多受到在電視臺的青睞，超半數的電視劇選擇在電視平臺上播出。然而，隨著2015年初，“一劇兩星”政策的提出，華策影視的電視劇播出渠道受到了極大的制約，其在電視平臺上的播出量相當于直接減少了1/2。然而，華策影視電視劇年產常年保持在1000集以上，大量的電視劇成片找不到播出平臺，制作完成后便變為了“庫存劇”，成本回收面臨嚴峻考驗，華策影視急需拓展電視劇播放渠道，掌握電視劇播放環節的主動權，因此，網絡平臺變成了不可忽視的因素。

2.資金困難

華策影視作為民營資本，難以避免的會遇到資金的困難。即便是上市以后，隨著電視劇制作發行等相關環節的成本、費用不斷上升，凈利潤增長下降，再融資受到政策限制，資金困境制約了公司的進一步發展。而影視公司“輕資產”的生產模式及產品制作周期長所導致的應收賬款金額巨大、存貨占總資產比例高、凈現金流量低等問題同樣嚴重。

3.節目同質化

近年來，我國影視產業不斷發展，影視內容制作數量與質量不斷提升，然而一些抄襲、雷同、模式單一等問題也頻頻閃現，節目內容同質化現象越來越嚴重。好的電視劇成為爆款之后，不斷有新的同類型電視劇涌現，新的電影創造票房高度后，類似電影不斷跟風，綜藝節目的模式借鑒已經成了一種業內深諳的慣例，創新力不足稱為影視產業進一步發展的掣肘之弊。影視公司通過戰略聯盟或是股權并購，對自身進行“增強補足”，既有利于創新又可講同類內容收入囊中，占領更大市場份額，因此這是產業整合的又一動因[3]。

4.人才稀缺

影視行業是資金密集型產業，更是對人力資源有著高度的依賴。大型影視公司若想涉足電視、電影、綜藝、娛樂、游戲、廣告、產業等相關行業，專業人才是必不可少的要素，這往往也是產業鏈整合的動因之一。對于華策影視來說，自創立之出，公司就一直以大量優秀的編劇、導演、制片人和管理人才作為競爭優勢，不斷通過并購行為聚攏頭部制片人、導演、編劇、藝人等主創團隊資源，獲得了可觀的市場回報。

二、產業鏈整合舉措

在華策影視的發展過程中，通過精品制作和獨有的編劇版權資源，其競爭優勢不斷凸顯，但也遇到了發展瓶頸，對于影視公司而言，并購似乎越來越成為公司發展的必經之路。近年來，華策影視通過并購進行業務拓展和產業鏈整合升級，以期實現跨行業、跨區域轉變。總的來說，華策影視的并購多發生在產業鏈上下游環節，也就是通過參股影視劇的制作、播出等公司來拓展上下游業務，也有些并購發生在同類公司之間，屬于橫向產業鏈整合，而其產業鏈布局，不僅局限于國內，更是逐漸延伸至海外，開辟出更大的市場空間。

(一)上中下游的縱向產業鏈并購整合

華策影視的產業鏈整合之路自上市以后就從未間斷，從整合對象上來看，多集中在上下游的縱向產業鏈整合，整合方式以并購、參股為主。影視行業產業鏈從生產到消費的多個環節，一般認為策劃、制作處于產業價值鏈的上游，發行處于產業價值鏈的中游，播出及衍生產品開發處于產業價值鏈的下游。但也有有學者將制作、發行、播出和其營銷全部歸入電視劇產業鏈中游，認為嚴格意義上僅有消費環節也就是衍生產品開發等才算得上是電視劇產業鏈的下游，這正顯示出了環節與環節之間的主體區分越來越不明顯，嚴格的前后相繼被同時進行的拍攝、營銷、衍生產品開發所打亂，內容的制作與產品的營銷成為重點，尤其對一些自制劇、臺網合拍劇來說，發行與播出變得不再困難，其在產業鏈中所占的比重也相應減少。本文傾向于采用第一種劃分方法，將策劃、制作歸為上游環節，中游是發行，下游是播出與其他衍生產品開發。

(二)影視數據資源的橫向整合

華策影視不僅在縱向產業鏈布局上發力，同時對于其他的影視公司也是積極謀求合作共贏。在華策影視多年以來的并購行為中，2013年收購克頓傳媒可謂業內最為人稱道的一段“佳話”。克頓傳媒擁有國內最大最全的影視行業數據庫及其分析團隊，為華策提供了強大的核心資源分析評估的數據支撐，收購克頓傳媒后，華策影視的電視劇年產迅速上升至1000余集，占國內市場總額10%以上，公司規模和資產總額進一步擴大，并為其影視劇生產的標準化、智能化和工業化目標提供了可能。

(三)海外業務的拓展

華策影視頻頻的并購行為背后，是其全產業鏈布局的戰略目標，而這個目標不僅限于國內，更有進軍海外的思考。

2013年，華策購買了韓國影視公司“Next Entertainment Co.ltd(簡稱NEW)”15%的股權，成為其第二大股東，業務合作涉及演出、經紀、音樂、附加版權等多個領域。不僅如此，華策影視順應華流出海浪潮，積極進行全球化布局，目前已與華納、索尼、福克斯、ITV等國際頂級傳媒集團開展深度的業務戰略性合作，與10余家海外媒體共同建設覆蓋30個以上國家和地區的華語節目播出平臺，開辟了“華劇場”播出渠道。通過整合全球的優質內容資源，不斷拓展海外渠道，精選華語優質內容對外輸出。

三、財務分析

(一)縱向產業鏈整合的宏觀分析

財務指標分析法是企業績效分析的方法之一，是通過大量的財務性指標的計算和比較，建立起績效評價的財務指標模型。華策影視的產業鏈整合以并購行為為主，通過比較分析并購前后相關財務指標和數據的變化趨勢可以看出這些并購行為對華策影視自身的影響。財務指標多種多樣，不同的財務指標分析法可以以不同的財務指標為核心，其中常見的財務分析指標包括“凈資產收益率、現金流量、投資收益率、營業利潤率、每股收益率和內涵報酬率”等等。根據華策影視公布的企業年報和國內對影視行業績效分析的慣例，本部分將從“總資產，營業收入，凈利潤，每股收益”幾個角度，對華策影視2011年至2016年的主要財務狀況進行對比分析，從而觀察其產業鏈整合效果。

在2013年并購華凡星之以前，華策并沒有經紀服務收入，并購行為不僅擴大了華策影視的資產規模，更為其營業收入帶來了增長點。自2013年起，通過并購華凡星之而獲得的經紀服務收入持續上漲，年增長率保持在50%以上，新開辟的綜藝節目和游戲業務規模不斷增長，發展形勢利好，而2016年將電視劇業務更名為“全網劇銷售”，打通網絡渠道后的營業收入同比上漲81.48%。

在之前的討論中，分析了華策影視的并購動因，一般來說，并購是選取與自身業務有一定交集且能夠形成資源互補的公司，并購多發生在企業進一步發展遇到瓶頸，而不得不主動謀求資源整合。因此，要弄清華策影視通過并購而進行的產業鏈整合究竟效果如何，就需要對并購前后的企業運作進行一些對比分析。因此我將就并購動因中提到的“平臺、資金、節目類型、人才”四個方面，簡單對比其在企業并購行為前后的變化。

平臺方面，華策影視在傳統電視平臺依舊保持著主要競爭優勢，又先后與國內多家領先的網絡平臺開展業務往來，其并購的西安佳韻社早在并購以前就已經與第一梯隊的優秀視頻網站如優酷、土豆和愛奇藝等已建立了良好的合作關系，再這樣的基礎上，華策影視通過并購解決了網絡平臺的渠道問題，其銷售發行渠道進一步擴張。

資金方面，因華策影視的行業特殊性，對固定資產依賴較小，所以不再對固定資產單獨比較分析。華策影視的總資產在2014年漲幅達到了138.61%，主要是集中發生在2013年的并購案尤其是對克頓傳媒的并購帶來了大量的資產；貨幣資金在同年漲幅達到47.41%，顯示出并購之后華策影視盈利能力有所提升，回款情況良好，企業資金充足。

華策影視的影視劇節目逐漸趨于多樣化，既有古裝劇、歷史劇，也有現代劇，同時還出現了神話、仙俠等類型；題材豐富多樣，包括了愛情、婚姻、家庭、青春、校園、職場等等，可以看出，華策影視的產業鏈整合對其內容生產起到了良好的指導作用，利用克頓傳媒的大數據分析和現代互聯網思維，精準定位用戶，對觀眾群體進行精細化的劃分，在目標用戶中實現口碑與收視的雙贏。

最后，是人才方面，擁有多少人才和如何使用人才直接關系到影視公司作品的質量與產量。影視制作企業之間的競爭，表面體現為市場競爭，實際則是影視制作專業經營管理人才和創作人才的競爭。目前，影視制作企業數量眾多，對影視人才的爭奪非常激烈，如果出現人才流失狀況，或不能吸引更多優秀人才加盟，公司的業務經營可能會因此受到不利影響。從華策影視近幾年的人員變動情況來看，并購并未影響雙方公司的穩定性，公司通過依托上市公司平臺，建立事業合伙人制度，持續完善員工職業發展體系和長效激勵機制，以強大的內容研發與制片管理體系為支撐，不斷聚攏頭部制片人、導演、編劇、藝人等主創團隊資源，現已培養出近三十多個優質創意團隊、工作室，規模居行業第一。

根據以上分析，可以看到華策影視基于平臺、資金、人才和節目創新幾個方面的并購動因基本實現，宏觀上實現了資源的有機整合，為企業的進一步發展奠定了良好的平臺和基礎。

(二)橫向并購克頓傳媒的財務效應分析

分析并購行為的財務效應，離不開公司并購前后的財務指標，為了更加客觀準確的顯示并購效果，本文將從“盈利能力，運營能力，償債能力，成長能力”四個角度對華策影視并購的財務效應進行分析。

1.盈利能力

盈利能力是用來衡量公司獲得利潤的能力，主要指標有“總資產收益率、凈資產收益率、每股凈利潤、主營業務利潤率”等。

華策影視并購后由于增發股票導致每股收益下降，每股凈利潤在幾年中出現了小幅波動；與此同時，公司凈資產收益和總資產收益、凈利率都在呈現緩慢的下降趨勢。這是因為并購多家公司后的華策影視，在內容生產和管理上尚需一定的調整期，加上制作成本不斷上升，致使華策影視在發行多個爆款產品后利潤依舊難以恢復到以前的增長速度。但從近年來的整體市場環境來看，華策影視的利潤尚屬行業前列，高于市場平均水平，并未因并購導致太大的波動。

2.運營能力

運營能力主要指上市公司的資產運營，主要衡量指標包括“總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率”等。

對于華策影視而言，應收賬款偏高一直是個問題，這是由于公司一直保持大量發行影視作品所導致的，華策并購西安佳韻社、克頓傳媒后作品發行量大幅度增加，導致應收賬款也隨之增加。華策影視的應收賬款一直保持較高的周轉率，雖有波動，但還是呈上升態勢，并未受到并購太大的影響。華策影視的主要客戶包括信用良好的各大電視臺和視頻網站，壞賬風險很低，按時回款幾乎不成問題。另外，其流動資產周轉率和總資產周轉率在并購后都出現了上升趨勢，并且基本穩定，可見，通過并購，華策影視的資產運營能力得以穩步提升。

3.償債能力

償債能力是用來衡量公司是否能夠及時、足額的償還債務，主要指標包括“流動比率、速動比率、現金負債比率、資產負債率”等。

數據顯示，華策影視在并購多家公司以后，隨著規模的擴大，對資金的需求進一步增多，其償債能力有一定的下降。不過，考慮到影視公司的特殊性，其應收賬款、預收賬款都相對較高，反映出作品的銷售情況良好，大額預收賬款保障了公司的現金鏈穩固，華策影視在此期間的投資規模也是不斷地擴大，并購實際上并未給公司現金流和償債能力帶來太大的不利影響。

4.成長能力

成長能力是衡量公司擴張經營能力的重要標準，主要解釋因子包括“主營業務增長率、凈利潤增長率、總資產增長率、每股收益增長率”等。

在2013華策影視的營業收入和總資產都呈現出了跳躍式增長，這是由于新的公司加入使公司規模迅速擴大所致，同時反映在了年底會計核算的資產總額上。雖然在其后兩年，營業收入和總資產增長不如并購當年高，但正是市場回歸理性的表現，由于并購克頓傳媒等公司，華策影視利用規模效益實現穩健增長，投資者預期良好，公司成長能力得到提升。

總結

華策影視通過并購，迅速擴大了公司規模，其盈利能力、運營能力和成長能力都得到了大幅度提升，總體來說，這幾起并購在目前來看還是比較成功的。但同時，由于影視制作的成本不斷上升，市場競爭加劇，華策影視的利潤增長有所下降，在未來，華策能否保持其競爭優勢，發揮并購的規模效益，突破發展瓶頸，實現產業鏈的優化整合，還有待進一步觀察。