波特五力模型分析框架及案例分享
——以瑞幸咖啡為例

(西南交通大學希望學院 四川 成都 610400)

一、五力模型的內容

(一)買方的議價能力

貨物或服務的買賣雙方之間存在各種各樣的關系。在大規模營銷情況下，商品或服務的買方與賣方之前的關系可以是緊密結合的精益生產系統，也可以是領域的兩極。

企業的討價還價能力與企業的利潤密切相關，而同時這也反映了企業與客戶之間的親疏關系程度。如果企業的購買者只有少數幾個核心客戶，在這種情況下，賣方的銷售取決于幾個關鍵的客戶，買方的購買數量越大，議價能力就越強；如果提供的產品或服務的差異性不大，轉化成本較低，客戶就可能會更換供應商。例如：餐飲行業和家電行業，由于提供的產品差異較小，客戶的選擇性較大，客戶的議價能力也較強。

后向整合通常指一家企業與其上游的供應商進行聯合的商業行為，也叫后向一體化，這與買方的談判杠桿密切相關。如果買方把需要向上游供貨商購買或以前外包的產品改為企業自制，那買方就容易獲得談判杠桿，就更容易討價還價。

(二)供應商的議價能力

組織生產經營活動無法離開供應商的資源，也就是說如果供應商掌握的資源越稀缺，越重要，那么供應商的談判杠桿就高。供應商忍受客戶的議價能力可以反映出有助于提升買方議價能力的情況。供應商越能忍受客戶的議價能力就越能有助于提升買方議價的情況。

如果供應商的集中程度較高，就很有可能發生供應商主導價格的情況，一個大型供應商對一個小型客戶來說具有明顯的優勢和談判杠桿，因為大型供應商有其他的大客戶，對于一些小客戶，他可能并不給予重視。相反，如果購買者的集中程度較高，有大部分主動權在購買者手上，則購買方處于相對來說強勢的地位。

(三)競爭對手的進入

一般來說，在飛速發展行業中的原有企業都具有“廉價勞動力或較低的資本成本、更高效的原材料獲取途徑、政府補貼、有利的地理位置、不斷累積的經驗”等有利條件，這些都會導致原有企業形成成本優勢。而對于一個剛剛起步、沒有很多經驗的企業來說，它要付出的成本一般會比原有企業高得多。進入壁壘的高低還取決于原有企業為了保護其已有市場地位而做出的反應。如果原有企業的行業領先者會大力打壓新進入的競爭對手，那么進入行業的壁壘就會變高，那些資金雄厚、持久力強的原有企業，如果愿意在短期內減少利潤以維護其市場占有率的話，這將對新進入企業產生巨大打擊。

(四)現有競爭對手的競爭

行業通常是指按生產同類產品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務而劃分的經濟活動類別。當幾個勢均力敵的競爭對手或許多小企業共享一個市場時，市場競爭會非常激烈。在不存在產品或服務差異時，購買者通常關注價格、有效期等，競爭 會非常激烈。相反，當產品或服務存在差異時，就會導致客戶有不同偏好，進而喜歡不同的品牌，競爭也隨之減少。

(五)替代品的威脅

互補關系指兩種商品共同滿足一種欲望，它們之間是相互補充的。替代品是指在功能上部分甚至全部替代某一種產品的產品。當存在令人滿意的替代產品或服務時，客戶就會傾向選擇替代產品或服務。來自替代品的威脅會使同一行業中的企業加 快核心技術的開發和保護，雖然加劇了行業間的競爭，但這也會激發更多的創新。所以說更加令人滿意的替代品也會構成威脅。

二、“五力模型”案例分析

(一)現有行業競爭對手的挑戰

瑞幸咖啡致力于推動精品咖啡商業化，倡導更方便迅捷的“咖啡新零售”體驗，多種咖啡形態店將遍布各大城市的商圈寫字樓，用戶可通過移動端自由購買，在店消費，自提配送，徹底改變咖啡傳統業態模式，解決消費痛點。作為剛成立不久的咖啡連鎖企業，瑞幸咖啡面臨許多挑戰。在其進入咖啡行業之前，這個市場已有行業領先者——星巴克。星巴克目前的名氣是最大的，品牌效應是最出眾的。并且它也有一些其他競爭對手包括COSTA、麥CAF等，這些咖啡零售商都有許多相似點，比如包裝就沒，口味純正等。這些無疑給瑞幸咖啡造成了很大程度上的競爭壓力。

(二)潛在進入者的威脅

外賣是瑞幸主打的業務，這也是相對于星巴克最大的優勢之一。瑞幸咖啡上市不到半年，官方宣布拆分小鹿茶，發起“新零售合伙人”招募，一系列動作快速且老練。這無疑讓很多人看到了盈利的機會。很多處在咖啡銷售的邊緣企業隨時都有可能進入該市場與瑞幸進行競爭。比如，Pizza、KFC等。這些企業雖然不是專業銷售咖啡，但它們擁有過硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，也同樣具有良好的服務環境。這些企業很可能在適當的市級沖進咖啡零售行業，這無疑會對瑞幸咖啡的業務造成巨大的沖擊。

(三)替代品的威脅。瑞幸咖啡的核心產品和主營產品是咖啡，它憑借純正的口味和獨特的風格贏得了顧客的青睞。從另一方面看，和咖啡相似的產品有很多，奶茶果汁等都可以吸引顧客。再者，吸引顧客到門店消費的主要原因之一是其門店的店內氛圍。然而瑞幸咖啡主打線上模式，大部分門店內并沒有可供顧客休息或社交的設施。同時，市面上膠囊咖啡機等便捷的機器也分割了一部分市場，對于瑞幸的“大師代言”和“咖啡品質”，星巴克和其他相對高端的咖啡品牌可以如法炮制，咖啡并不是一個非常有效的壁壘。所以，替代品的威脅對瑞幸咖啡來說相對較大。

(四)供應商討價還價的能力。瑞幸高質量的大師咖啡得益于精心挑選的咖啡豆，高品質的原材料保證了咖啡成品的質量。瑞幸在全球范圍內采購咖啡豆，絕大部分都是來自南美洲，由于供應商很分散，所以瑞幸咖啡能以較低的價格獲取高質量的咖啡豆。但瑞幸咖啡和咖啡豆供應商構建了良好的長久合作關系，達到了雙贏的效果。

(五)購買者討價還價的能力。瑞幸咖啡平均價格在20元以上，并且會隨機贈送優惠券，相對于其他咖啡品牌來說便宜了不少。而且瑞幸咖啡很多時候都是在出售一種氛圍，這種無形商品可以使消費在心理上有一種滿足感和認同感，正是這種放松溫馨的氛圍吸引了大量客戶。

三、五力模型的分析總結

“五力模型”為企業的戰略分析和外部環境分析提供了一個良好的理論框架，使企業能夠清晰有效地認識外部競爭力量和自身的競爭位勢。對于平衡企業的優劣勢，制定合理的發展戰略起到了積極的作用。從案例分析，我們可以得出以下結論：處理好上下游企業之間的 關系可以使企業獲取理想的利潤；企業自身具備強大的競爭實 力，擁有自主核心產品和技術可以讓企業不必過于擔心替代品的 威脅；行業間與對手的競爭是一直存在并且不斷動態發展的，只有通過強化自身核心競爭力才能使企業在行業中長期生存。

指導老師：夏甜甜