海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造案例分析

(四川大學(xué) 四川 成都 610064)

業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。

本次分析期望以海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造為案例，分析其實(shí)踐價(jià)值和創(chuàng)新內(nèi)涵。

一、海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施背景

20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)一體化浪潮席卷全球，企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變，管理領(lǐng)域的變革與創(chuàng)新層出不窮，管理理論界也在不斷探求適應(yīng)企業(yè)需要且反應(yīng)時(shí)代特色的新的管理模式。

為適應(yīng)進(jìn)軍世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾在企業(yè)內(nèi)部管理方面進(jìn)行了一系列的變革與創(chuàng)新。在戰(zhàn)略層面，海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國(guó)際化企業(yè)的3條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。圍繞這3條標(biāo)準(zhǔn)，海爾集團(tuán)提出必須完成的3種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)，二是由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，三是從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。

隨著企業(yè)規(guī)模的多元化擴(kuò)張，海爾面臨著不可避免的難題，“大企業(yè)病”。“大企業(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢(shì)被過多過細(xì)的分工造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本代替。為了回避“大企業(yè)病”的威脅，海爾集團(tuán)必須進(jìn)行變革和創(chuàng)新。

另一方面，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)的生產(chǎn)面向市場(chǎng)，但是受限于信息不對(duì)稱、信息化程度不足等因素，企業(yè)的生產(chǎn)與市場(chǎng)的需求還沒有完美對(duì)接起來。不過隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，依靠互聯(lián)網(wǎng)第一時(shí)間了解用戶需求，然后安排生產(chǎn)、展開營(yíng)銷，將傳統(tǒng)的先產(chǎn)品后市場(chǎng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄仁袌?chǎng)后產(chǎn)品模式，海爾集團(tuán)提出的“人單合一”模式正體現(xiàn)出這種趨勢(shì)。

二、海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的理論依據(jù)及主要做法

海爾的“企業(yè)源頭論”認(rèn)為，員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。只有喚起員工對(duì)企業(yè)和客戶的高度責(zé)任心，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)良好發(fā)展下去。因此，這就需要?jiǎng)?chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機(jī)制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。市場(chǎng)鏈正是建立在“企業(yè)源頭論”上的一種客觀必然選擇。

1.海爾集團(tuán)的第一次流程再造是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，主要是為了實(shí)現(xiàn)信息流零距離、物流零庫(kù)存、資金流零營(yíng)運(yùn)資本，以信息化、扁平化、和網(wǎng)絡(luò)化這“三化”為原則進(jìn)行的化零為整的整合。

(1)將海爾集團(tuán)之前各事業(yè)部中的采購(gòu)部門、銷售部門和財(cái)務(wù)部門分離出來，再整合到一起，形成物流、商流、資金流都推進(jìn)到產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)本部，將整個(gè)海爾集團(tuán)的采購(gòu)、營(yíng)銷和結(jié)算統(tǒng)一起來，作為海爾集團(tuán)進(jìn)行流程再造之后的主流程。

(2)將海爾集團(tuán)之前的職能管理部門進(jìn)行資源整合，分別注冊(cè)為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)型公司，作為海爾集團(tuán)流程再造之后的支持流程，主要分為開發(fā)支持流程和基礎(chǔ)支持流程，分別為新的訂單和已有的訂單提供支持保證。對(duì)新的訂單提供支持的主要是研究與開發(fā)、人事管理以及客戶管理，對(duì)已有訂單提供支持的主要是全面預(yù)算、全面質(zhì)量管理以及全面設(shè)備管理，被分別稱為“3R”和“3T”，與主流程一起構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。

(3)將從外部市場(chǎng)接受的訂單轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部系列的訂單，海爾集團(tuán)將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，使企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人都面對(duì)市場(chǎng)，每個(gè)人既是生產(chǎn)者又是消費(fèi)者，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行索酬、索賠和跳閘，員工關(guān)系之間變成了如同市場(chǎng)關(guān)系一樣的上下游關(guān)系，而不是以前的上下級(jí)關(guān)系，并通過這樣的機(jī)制將主流程和支流程聯(lián)系起來，形成以訂單為中心、提升企業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)鏈，即價(jià)值鏈。這條引入了市場(chǎng)機(jī)制的價(jià)值鏈又被稱作“市場(chǎng)鏈”。

海爾集團(tuán)對(duì)第一次流程再造形成的“市場(chǎng)鏈”實(shí)行按單生產(chǎn)和現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，通過與用戶之間零距離的交互，了解用戶的需求并按照需求生產(chǎn)產(chǎn)品，避免了因產(chǎn)品無人購(gòu)買形成的庫(kù)存，又能保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能收到貨款，避免了因?yàn)槭詹换刎浛疃纬傻膲馁~。

為保證信息流零距離、物流零庫(kù)存和資金流零運(yùn)營(yíng)資本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，海爾集團(tuán)要求企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人都面對(duì)用戶、面對(duì)市場(chǎng)，以訂單為中心，滿足用戶需求提升用戶價(jià)值。其實(shí)在此過程中，海爾集團(tuán)不僅實(shí)現(xiàn)了用戶價(jià)值的提升，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)整體價(jià)值的增值。

2.海爾集團(tuán)的第二次流程再造是以主體、主旨和主線為原則進(jìn)行的。這一次的流程再造將員工從管理的客體變?yōu)楣芾淼闹黧w，成為主體后，員工不再被動(dòng)地接收指令、完成任務(wù)、再等待下一個(gè)指令的發(fā)出，而是成為經(jīng)營(yíng)者，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并滿足客戶的需求，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)也從自主經(jīng)營(yíng)中獲得報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值增值。

在考慮員工價(jià)值提升的同時(shí)，海爾集團(tuán)也考慮把用戶也融入到自己的價(jià)值鏈，變成自己的創(chuàng)新資源，同時(shí)實(shí)現(xiàn)用戶和企業(yè)價(jià)值的共同提升。為此，海爾集團(tuán)提出了“人單合一”管理，為海爾集團(tuán)成功轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)提供了保障。

與“人單合一”模式相匹配的是海爾進(jìn)行的而企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，即由傳統(tǒng)的上級(jí)命令下級(jí)的“正三角”模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯霞?jí)為下級(jí)提供資源支持的額“倒三角”模式。“大企業(yè)病”導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏。而且，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求個(gè)性化、碎片化，企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境更為復(fù)雜，因此必須保持對(duì)市場(chǎng)的敏感。為了讓一線員工掌握更多主動(dòng)權(quán)，海爾將組織架構(gòu)顛倒過來，讓員工組成自主經(jīng)營(yíng)體，針對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活決策。

三、海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊(yùn)含的管理創(chuàng)新及啟示

在流程再造之后進(jìn)行的一系列關(guān)于價(jià)值鏈的管理和控制措施，帶來了海爾集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)整體價(jià)值的提升。作為中國(guó)制造業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，海爾集團(tuán)一系列創(chuàng)新的管理理念和方法對(duì)于其他制造企業(yè)來說主要有以下啟示：

1.企業(yè)的管理體系應(yīng)該隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的權(quán)變。從建立價(jià)值鏈、實(shí)行“市場(chǎng)鏈”管理到“人單合一”管理，再到建立價(jià)值鏈生態(tài)圈，進(jìn)行價(jià)值鏈聯(lián)盟管理，其實(shí)就是以用戶需求為導(dǎo)向，不斷擴(kuò)展價(jià)值鏈的外延，形成一體化的價(jià)值鏈體系并對(duì)其進(jìn)行管理和控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值增值最大化。

2.自主經(jīng)營(yíng)體的權(quán)利與義務(wù)相對(duì)應(yīng)。海爾集團(tuán)構(gòu)建的基于價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)的自主經(jīng)營(yíng)機(jī)制，其實(shí)是用分權(quán)的制度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，讓員工主動(dòng)感知市場(chǎng)需求，參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與執(zhí)行。但是，負(fù)面效應(yīng)同樣不可忽略。自負(fù)盈虧這種模式一定程度上能調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心和積極性，但弊端是，并不是所有的員工都適合當(dāng)老板，而且有些員工會(huì)因此變得急功近利，純粹以短期的財(cái)務(wù)考核和物質(zhì)刺激為主，只看重短期業(yè)績(jī)而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。