雄心勃勃的夢工廠

陳融雪

俄羅斯卡馬河畔切爾尼市，海爾工業級機器人在流水線作業（ 白雪騏/攝）

中國企業的海外并購史上，2016年6月7日是個值得記載的日子。

當天，由海爾集團控股41%的青島海爾股份有限公司與美國通用電氣宣布，雙方已就青島海爾整合通用電氣家電公司的交易簽署了所需的交易交割文件，標志著通用電氣家電正式成為青島海爾的一員。

這是迄今為止中國家電行業最大的一筆海外并購。回顧起來，海爾并非當時的出價最高者，也曾被對方質疑靠什么來領導。

然而，并購后的第一年，通用電氣家電板塊GE Appliances的銷售收入就大幅增加，取得了過去十年來最好的業績。

從日本的三洋到新西蘭的斐雪派克，再到美國的通用家電及意大利家電企業Candy，海爾以一份份漂亮的海外整合并購成績單，加速其全球化業務布局，也探索著由中國產品“走出去”到中國管理模式“走出去”的可能性。

“我們很有可能產生突破。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏一邊打造著GE Appliances夢工廠，一邊雄心勃勃地表示，中國企業有望在管理上從原來的學習模仿變為引領世界。

如同含著新鮮的雪花

設想一下，炎炎夏日，當你需要一塊冰塊的時候，Opal制冰機提供的冰塊能讓你如同含著新鮮的雪花。這是多么夢幻的體驗。

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Opal制冰機是海爾旗下GE Appliances夢工廠的代表產品。

“我們研發的產品，越來越關注用戶的真實需求。”海爾家電產業集團副總裁、超前研發總經理王曄接受《瞭望東方周刊》采訪時說，以用戶需求為“孵化器”，GE Appliances的First Build開放研發平臺又被創客和用戶們譽為夢工廠。

以制冰為例，傳統制冰方式耗時長，制作出來的冰塊太堅硬。許多用戶提出希望快速制冰，最好不冰牙。First Build的工程師團隊便研發了新技術——向冰內增加氣泡，使用戶感到如含著新鮮的雪花。

“這款產品，眾籌當天就賣出了7000多臺。”王曄說。

GE Appliances夢工廠里的夢幻家電還有Monogram Pizza Oven披薩爐。

這款產品的誕生，也是源于First Build人員與用戶的交互了解。家用烤箱烤制披薩不僅要耗時長達30分鐘，還必須配備新風系統，繁瑣的披薩自制過程成為用戶的一大痛點。為了解決這個痛點，First Build人員誕生了“2分鐘速烤無煙披薩爐”的想法。

在交互中，用戶又問“電披薩爐是否會影響明火烤制的披薩口感”。于是，First Build的工程師團隊在多家披薩店精確獲取了明火烤制披薩的溫度、濕度等數據，基于這些數據，經過多重評估，最終研發出Monogram Pizza Oven，使用戶在家也能做出像店里一樣美味的披薩。

“傳統的家電制造廠推出一款新品需要花費 4 年，而在GE Appliances的First Build 里，我們的目標是從開始設計到最終產品上線，整個過程的時間控制在3個月。”美方項目負責人對記者說，海爾并購GE Appliances后的第一年，后者的銷售收入就大幅增加，取得了過去十年來最好的業績。。

對于GE Appliances夢工廠里發生的一切，美國《大西洋月刊》認為是海爾“將靈活的制造商精神帶入了產品設計過程”，《華爾街日報》評價“這是開放創新中最雄心勃勃的嘗試之一”。

?憑的就是“人單合一”

張瑞敏曾回憶并購GE Appliances的細節，并自曝曾被對方質疑靠什么來領導。

“我們和GE的高層交流的時候，有一個高層站起來提了一個問題，他說你們靠什么來領導我們，潛臺詞就是說GE曾經是你們學習的榜樣，今天你們兼并我們，你們怎么來管理我們？”

事實上，早在1992年，通用電器進軍中國市場時就曾計劃兼并海爾。GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇一直是張瑞敏敬重的企業領袖，海爾還專門研究學習GE的“六西格瑪體系”及200多項固定資產管理流程。

豈料24年后，這家被全世界企業家學習的標桿反被海爾并購。

面對對方的質疑，張瑞敏回答說：“你的定位錯了，我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東而已，我們的上級我們的領導是同一個人，就是用戶。”

用戶，是海爾做企業的核心理念。每個員工都直接面對用戶，并在為用戶創造價值中實現自己的價值。這就是海爾的“人單合一”模式。

“GE認可海爾的‘人單合一模式。他們的‘產品到用戶的轉型思路與海爾不謀而合。”海爾集團執行總裁梁海山接受記者采訪時說，海爾拿下GE Appliances，憑的就是“人單合一”。

“美國文化崇尚個人英雄主義。以前GE Appliances員工的平臺僅局限在美國，加入海爾‘大家庭后，他們可在海爾任何一個市場找到機會。這點很吸引他們。”梁海山說，海爾作為全球化的企業，旨在創造一個全球化平臺，海爾全球各地的員工都可在這個平臺上實現價值。

放到更大的敘事背景里，海爾對GE Appliances的并購正處于中國家電企業頻頻海外發力的新時期——整個2016年，美的收購東芝白電、德國庫卡機器人，創維以2500萬美元收購東芝的印尼工廠，海信以2370萬美元收購夏普的墨西哥工廠……

普華永道發布的《2016年上半年中國企業并購年中回顧與前瞻》報告顯示，2016年上半年中國企業并購交易金額達1340億美元，超過前兩年中企境外并購交易金額的總和。

商務部研究院國際市場研究所副所長白明表示，這顯示中國正在從“制造業大國”向“制造業強國”邁進，“中國制造”完全有能力在滿足內需的基礎上，去占領國際分工制高點。

從“砸冰箱”到“砸制度”

然而，并購企業易，整合文化難。“一并即死”，是全球并購普遍面臨的難題。

為了實現協同、激發夢工廠的創新活力，海爾在GE Appliances甚至一舉砸掉了源于西方的傳統管理制度。

此前，張瑞敏“砸冰箱”的故事曾流傳甚廣。

上世紀80年代，有用戶反映冰箱有質量問題。張瑞敏突擊檢查倉庫，發現了76臺有缺陷的冰箱。

研究處理辦法時，有干部提出將這些冰箱作為福利處理給本廠員工。張瑞敏卻作出了有悖“常理”的決定：把76臺冰箱全部當眾砸掉。

“‘人單合一打破了‘決策者—執行者的固定模式，讓每個人都成了自己的CEO。”

聽聞此言，許多老工人當場就流淚了。那時候，別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難。在那個物資緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買。

“但張瑞敏說，我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種有缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……”王曄對本刊記者說，“結果，一柄大錘砸醒了海爾人的質量意識。”

如今，海爾又掄起了“人單合一”的大錘，砸向西方經典的管理制度。

根據亞當·斯密提出的分工理論，西方古典管理理論的三位先驅泰勒、韋伯和法約爾分別提出科學管理理論、層級官僚制組織理論和一般管理理論。三位先驅的理論催生了對現代企業影響深遠的流水線、科層制和職能部門。

現在，這套制度正在被海爾顛覆。

張瑞敏在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”上演講時說：互聯網帶來的“零距離”將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，使大規模制造變成大規模定制，這是對科學管理原理的顛覆;互聯網帶來的“去中心化”把員工的領導從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆;互聯網帶來的“分布式”意味著資源不局限于企業內部而是來自全球，這是對企業內部職能的顛覆。

1994年，海爾創業十年之際，張瑞敏曾寫過一篇文章，名字叫“海爾是海”。現在的張瑞敏不再將海爾比喻成海，他說海爾是一朵云——“海再大，仍有邊際，云再小，可接萬端。”

在GE Appliances夢工廠，每個人都可接萬端。

“‘人單合一打破了‘決策者-執行者的固定模式，讓每個人都成了自己的CEO。”王曄對本刊記者說。

世界就是我的研發部

“人單合一”模式在海爾的每一個海外品牌身上都煥發出了魔力。

并購GE Appliances之前，海爾已在中國管理模式“走出去”的道路上摸索多年。

2011年10月，海爾收購日本三洋白電，打通了東南亞市場;2012年9月，海爾收購新西蘭國寶級家電品牌斐雪派克，樹立了中國-新西蘭企業合作新典范。

在日本三洋，串聯的層級機構變革為并聯的組織，所有員工共同面對用戶，這讓其在被整合8個月后止損。

在斐雪派克平臺上，海爾執行決策權、用人權、分配權“三權讓渡”，使其品牌價值提升20%，市場份額增長近50%。

在GE Appliances內部，變革也已經展開。

“First Build允許GE Appliances工程師搶單跟投成為創業合伙人。從最初的定量工資制度，到現在的根據員工創造的價值來分成，員工的創造力和積極性被大大激活。”王曄對《瞭望東方周刊》說，“以海爾在全球的10大研發中心為開放的基礎平臺，First Build的每個員工都可以根據用戶痛點隨時并聯全球的研發力量。”

“世界就是我的研發部”——這才是GE Appliances夢工廠最夢幻之處。

“我們很有可能產生突破。”張瑞敏雄心勃勃地表示，中國企業有望在管理上從原來的學習模仿變為引領世界。“我們將來一定要讓中國模式成為最好的模式。”