國有企業科研人員激勵機制淺析

汪珩

摘 要 如何有效的對國有企業的科研人員進行激勵，讓科研人員“人盡其才，才盡其用”充分發揮科研部門對整個企業的推動作用具有重要意義。從多個角度對國有企業科研人員激勵機制目前存在的問題進行了闡述，從對政策、企業以及科研人員自身的角度對產生這些問題的原因進行了分析并給出了解決目前激勵機制問題的意見及建議。

關鍵詞 國有企業 激勵機制 科研

國有企業作為國民經濟發展的中堅力量，是中國特色社會主義的關鍵支柱，在不同的時期均為我國的經濟建設作出了巨大的貢獻。而科研部門作為國企中一個極為重要且特殊的組成部分，對企業未來的競爭力、發展方向、行業地位等起著決定性的作用。但不可否認的是，面對日趨激烈的競爭環境以及缺乏有效的激勵體制，大量的國有企業面臨著科研人員外流卻又苦于難以引入高端人才的窘境。

一、國有企業的激勵機制雖然有了一定的革新，但仍存在不少問題

首先，國有企業的薪酬與私企、外企、科研機構有差距。薪酬作為最普遍也是最直接的激勵方式，可以保證企業在勞動力市場具有一定的競爭性，也是對從業者所付出勞動的一種肯定。國有企業雖然有著較為穩定的薪酬和福利待遇，但其能獲得薪酬與私企、外企的科研人員相比有著較大的差距，與國有科研院所相比同樣有所差距，很多國有企業科研人員萌生出做科研不如去科研院所以及私企的念頭。

其次，科研人員在國有企業中晉升渠道有限。技術轉管理為大多數國企技術研發人員的晉升途徑。首先，國有企業也需要以營利為首要目的，不像科研院所那樣有大量的資源和時間投入給研發人員，研發人員無法在一個相對輕松的環境中進行科研工作。其次，我國目前管理崗的薪酬是遠高于技術崗的薪酬，面對現實的壓力，科研人員不得不向管理崗進行轉變。

再次，國有企業平均主義思想嚴重。國有企業的薪資體系中基本工資與崗位工資所占比例較大，所取得的薪酬中，大部分與資歷、工齡、學歷等相關，而與其所從事的實際工作以及相關科研成果關系不大。科研部門也沒有與其他部門進行區別對待，沒有體現出科研人員與其他崗位人員的差異。相對簡單的工資結構使得能獨擋一面的人與業績平平的人，科研崗與普通職能崗收入差距不大，優秀人才容易在平均主義中喪失科研積極性。

最后，不少國有企業的管理者對激勵認知錯誤。馬斯洛需求模型指出，人在滿足了生理、安全、社交需求以后，會有更高的尊重需求。也就是說，僅僅靠薪酬對科研人員進行激勵是遠遠不夠的，還需要對其進行精神上的激勵等。但目前不少管理層認為，激勵只有在團隊遇到問題或者人員的情緒陷入低潮時才有必要，日常工作過程并不需要。

二、多方面原因導致了國有企業對科研人員缺乏有效的激勵

國有企業的存在不僅僅只是為了盈利，還需要維持民眾的基本生活所需，故其受到的鄭策影響要遠大于私企等其他類型的企業，很多時候必須接受國家宏觀調配政策的影響。這也導致了部分企業并不是以營利或技術領先為首要目的，而是承擔相應的社會責任。進而使得企業不再重視科研的投入，更別提對科研人員進行相應的激勵了。

從企業自身原因來看，目前的國有企業，在推行績效考核制度中，缺乏建立現代企業考核制度的動力。不同的部門、同部門不同人員之間的差異不大，還存在著因人設崗的情況，而所謂的績效考核往往也是敷衍了事，所有的薪酬績效等主要還是按職按崗分配，績效考核也僅僅是將大鍋飯分成了不同等級。

由于傳統觀念的影響，許多科研人員對國企的認識還停留在論資排輩、靠關系的地步。對國有企業已經發生的變革并不了解，進入了國有企業以后，逐步形成了混日子、“養老”等慣性思維。另外一方面為既得利益即“老員工”對新型激勵體制的抵制，不愿意走出自己的舒適區。除此之外，由于缺乏負激勵措施，科研人員在因懈怠等導致開發延誤等并不會受到責罰，項目失敗也不會受到追責，進而逐步喪失對技術的追求與積極性。

三、國有企業科研人員激勵的可行性方案

提升科研部門的重要性，提高公司對科研人員的認同。科研部門作為公司人才最高端最密集的部門，在激勵方式上要考慮到其部門的特殊性，給予一定的自主性，為科研人員創造更為寬松讓其能夠專注于技術的開發的環境。而與業務部門不同，科研部門往往沒有很高的產值反而是公司的燒錢大戶，技術從開發到走向市場產生一定的效益需要的周期較長，因此對科研人員價值的肯定不能單純的只看短期的經濟效益，而需要從長期的、可持續的、產業化的角度去評估。開發周期漫長的科研項目可以根據對應的里程碑對科研人員的工作進行評價。

創造多元化的薪資結構。打破大鍋飯的僵局，從多個角度對科研人員的工作價值進行評估，弱化基本工資、崗位工資、工齡工資等固定高工資在整體工資中的占比，提升績效等變動工資的比例。同時在政策允許的范圍內設立“獎金包”，對有突出貢獻的人員予以公開的獎勵，讓科研人員真正感受到多勞多得。除此之外，鼓勵科研人員積極創新，對其所創造的知識產權予以一定的獎勵。

建立多重化的激勵方案。創建以物質激勵為基礎，多種激勵方式并行的機制。在滿足了生理、安全需求的基礎上，會去追求更高的追求，客觀的體現為人對物質的追求。科研部門作為一個企業的精英所在，對該部門進行超出其他部門的物質激勵并非不可。并且僅僅依靠物質激勵是遠遠不夠的，根據馬斯洛的需求層次理論，激勵的關鍵是要激發并滿足科研人員內心的需求，推動其追求更高的目標。因此有必要對科研人員進行精神激勵以及情感激勵。增加科研人員對企業的認同，將自己的職業目標與企業的發展相結合，與企業同呼吸共進退。必須認識到的是，精神與情感激勵是復雜多變的，管理者必須及時了解到員工內心的真實需求，在適當的階段予以充分的關心與信任。與其他崗位不同，科研人員在關注薪酬之外更加注重崗位以及自身未來的成才空間。針對這個特點，對科研人員激勵還需要建立完善的培訓機制，讓科研人員有不斷地提升自我的機會，讓愿意多承擔、多付出、多貢獻的人在企業中不斷得以能力的提升。

搭建公平、集體認可的激勵機制。科研部門的特殊性決定了科研人員的工作成績很難進行量化的評估，不同的科研崗位對人員能力的要求也千差萬別。傳統國企一刀切的激勵方式并不適用于科研部門。針對科研部門的特殊性，需要創造一個平等、公平、協調、開發的環境，每個人的崗位職責公開化，對每個人的科研成果尤其是科研成果的價值進行公開，讓所有人感受到自己的成果被尊重，也讓更多的人了解實施不用激勵的原因，讓差異化暴露在陽光下。科研部門內部也不能單一的采用同樣的激勵機制，要充分認識到不同科研課題之間的差異性，所以對應的激勵機制也要體現出差異性。不求激勵一致，只需集體認可即可。

在企業中強調“非正式組織”的作用。非正式組織是指由于人們某種共同的需要而自發形成的群體。人在日常的工作生活中，需要與別的人別的團體產生各種各樣的聯系逐步形成非正式組織，非正式組織的成員生心理上相容、情感上相通、人際關系更為緊密。科研人員在工作中會產生特定的項目組或科研組，在對其中組員進行激勵的時候必須注意不要打擊到其他的人。激勵的時候要更加注意對整個團隊的激勵。同時，非正式組織的存在更有利于公司文化的傳播，增強員工對企業的認可度，讓員工與企業的關系更加緊密。

最后，需要打破技術晉升的天花板。“技術轉管理”，這是科研技術人員普遍的一種觀點，大部分的國有企業中，技術人員晉升的最終崗位為管理崗。目前，我國管理崗的薪酬是遠遠高于技術崗的。通常來說，能夠晉升的均為在技術崗有杰出表現的技術骨干，當這部分人走上管理崗位時，繁雜的管理實務以及隨時召開的會議、接待等讓其無法集中精力在技術研究上。其技術能力水平對比晉升之前很難有大的突破。使得企業的技術水平不斷的在一個水平徘徊。只有打破技術晉升的天花板，讓踏實做科研平時不發聲的人也可以受到關注和重視，讓科研人員能夠有個適合的環境去完成對技術的堅守。國家在大力倡導“工匠精神”，國企更需要大國工匠，因此更需要為工匠們創造一個合適的激勵機制。

中國制造2025離不開國有企業的支撐，國有企業改革正處于關鍵時期，人才作為國與國、企業與企業競爭的核心要素，如何留住人才并激發人才的創造性為所有企業都需要思考的問題。國有企業需要深入探索建立有效的激勵機制，讓科研人員“人盡其才，才盡其用”充分激發科研人員的積極性。把每個科研人員的內在潛力充分調動起來，讓企業的科學技術水平不斷提升，也為中國企業在世界的進步中貢獻自己的力量。

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