國有企業以提升“雙效”為目標的組織績效管理

黃俊鵬

摘 要 本文主要針對國有企業在內外部環境變化中求發展的自身需要，明確以全面優化組織績效管理為工作突破口，通過精簡整合各類考核評價手段，將關系企業發展的核心工作指標、任務緊密聯系到績效評價中，結合勞動定員及用工診斷分析，重塑核心指標體系和再造考核流程，完善激勵措施、深化考核應用、加強橫向協同，不斷提升人力資源效率和經營業績效益。

關鍵詞 國企改革 組織績效 核心指標

在國企改革大背景下，要達到對國企工作提出的更高的要求，就必須以實現提高人力資源效率，提升經營業績效益為目標。然而面對發展壓力，國有企業普遍仍存在如安全基礎不牢、總體冗員結構性缺員、優質服務水平不高等諸多薄弱環節。因此要達到提升“雙效”的目標，就必須科學發揮績效導向作用，特別是發揮對部門、車間、班組各級組織績效管理的作用。

一、圍繞核心問題，深入開展調研

在全企業范圍內采取紙質問卷、抽樣實名調查方式，選取部室人員50人、一線人員100人開展調查，理清組織績效優化改革過程中需重點解決的問題以及把握好員工思想脈搏。調查結果表明，員工的崗位選擇更加傾向于后勤、黨工團等相對工作壓力較小，同時又對收入影響不大的部門。調查結果同時表明，員工希望組織績效管理能夠把握重點、精簡高效，并以此合理確定績效收入分配的差異；在部門間的工作協同中更加希望能夠分享相關工作成效的工作成果以及經濟利益。將各項調查結果關聯起來，可以充分證明以組織績效考評為手段，進一步增強薪酬制度彈性和激勵性，進而實現勞動用工優化已成為一種迫切必要性并具有實際的可行性。

二、突出目標導向，優化評價體系

（一）搭建組織績效指標框架

組織績效指標框架設計包括了關鍵業績指標、年度重點任務、綜合評價指標和減項指標四部分，對單一組織的關鍵業績考核指標不宜超過10個；年度重點任務考核職代會重點、對標管理、管理創新等工作。綜合評價指標通過領導考評、民主評議等手段考核配合協作、服務效能等方面情況。

（二）理順考核管理流程

對組織績效重要考核節點進行流程再造，理順工作開展思路和分工協作關系。兼顧結果評價和過程管控，采取月度考核與年度考核相結合的方式進行，年度重點考核工作業績成果，月度重點考核可分解量化的目標任務或事項，并按一定權重計入年度考核得分。

三、創新評價方式，科學量化獎懲

企業任何一個核心指標工作，都需要各級組織橫向和縱向的密切配合才能高效完成，因此指標考核評價方式的設置是否合理，是能否調動指標牽頭組織工作積極性和配合組織有效協作的關鍵。需要反復模擬測算重新定義評價模型和計算公式，改變以往指標由歸口部門自定自評、評價不客觀、指標獎懲責任分配缺少共承共擔的問題。通過協同機制的建立，使得即使沒有牽頭任何關鍵考核指標的組織也可能通過積極配合相關工作而積累分值而“逆襲”超過牽頭指標組織，既突出關鍵業績指標的核心作用，又提高了各級組織工作凝聚力。

四、結合定員管理，提升用工效益

為使績效激勵作用直接作用于促進人力資源效率的提升，促進員工的正向流動。積極探索和實踐將勞動用工管理手段結合到組織績效考核中，堅持循序漸進、先易后難的工作方針，強化定員管理與績效分配的關聯性和相互作用性，充分發揮其約束、調控和激勵作用，緩解用工壓力，減少用工需求，促使用工效率效益持續提高。

五、完善保障和深化應用

開展績效管理工作指導和幫扶，促進各部門間、班組間開展績效管理經驗交流，推廣優秀管理經驗；充分應用現代化績效管理手段，強化績效管理系統應用與實際工作的充分融合，督促管理機關和生產一線同步深化應用。將組織績效考核結果作為組織評級以及評優評先的重要依據；組織績效考核結果與各組織機構負責人評價掛鉤；組織績效考核結果與員工年度評級掛鉤，對組織績效考核優秀的部門適當提高其A級員工占比、降低C級員工占比等。

六、結語

通過開展實際、實用、實效的組織績效變革，一是企業人力資源存量得到有效盤活，內部跨專業調配、跨企業送培等措施得以出臺和實施，人力資源正向流動更加活躍，員工職業通道更加暢通，工作自信心得到增強，工作效率得到有效提升。二是精益化管理水平得到明顯提升，各級組織間橫向協同能力得到加強，績效管理整體水平和企業各項專業管理水平得到提高。三是企業外部競爭力得到明顯增強，確保了安全生產、優質服務和隊伍穩定，經濟效益和社會效益顯著。

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