跨國企業(yè)管理本土化
——以沃爾瑪進駐日本為例

(南京師范大學(xué)商學(xué)院 江蘇 南京 210000)

一、問題的提出

沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè),1962年開辦了第一家連鎖商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速發(fā)展之路。1999年全球銷售總額達到1650億美元,2001年在世界500強中排名第一。2000年,公司銷售總額達到1913億美元,獲得全球“零售業(yè)大王”的稱號。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè),必定有其獨特的經(jīng)營之道。但其在進入日本市場時卻受到了重創(chuàng)，近幾年才盈虧平衡。相關(guān)媒體報道，不久，沃爾瑪就會回歸“零售業(yè)大王”的業(yè)績，在日本贏得自己的競爭優(yōu)勢。本文主要探究其中的原因以及蘊藏在其中的企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與企業(yè)文化的影響。

二、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化

(一)現(xiàn)有的研究

1.重視企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造企業(yè)文化氛圍。公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這里的員工得到了尊重，有機會與上級溝通，實行開放式的管理，注重精神上的鼓勵，致力于與員工建立合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展。

2.規(guī)范企業(yè)文化制度，確保原則切實可行。沃爾瑪提出的原則和文化制度并不只是口號，而是真正將它落到實處，主要體現(xiàn)在幾大原則：(1)日落原則：今日事今日畢；(2)比滿意更滿意原則:要求每一位員工提供比滿意更為滿意的服務(wù)，以此來賺取大量的回頭客；(3)十步服務(wù)原則:沃爾瑪公司要求其員工，無論何時何地，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙；(4)薄利多銷原則。

(二)換個角度思考：企業(yè)存在的根本目的是盈利

現(xiàn)有研究主要是從積極的方面來剖析企業(yè)文化的正向作用，那么接下來我將從本質(zhì)層面來探究沃爾瑪企業(yè)文化。

即使是以上的幾條原則，對員工的要求也是相當(dāng)嚴(yán)格的——需要員工時刻保持對顧客的熱情和耐心解答；需要在每天下班之前結(jié)束掉當(dāng)天的所有客戶需求。而這對于一名員工來說是困難的——客戶的需求是多樣化的，不可能全部滿足；同時，對于客戶提出的需求，即使公司有能力完成，但對一個普通員工來說，由于缺乏自主權(quán)或上下級的溝通漏斗和溝通延遲，很有可能導(dǎo)致客戶需求不能及時解決，這對員工的精神形成了很大的壓力。

企業(yè)存在的根本目的是盈利，企業(yè)做的一切都是為了獲利。看似充滿人性化的原則和企業(yè)文化，背后都是利益在操縱。一旦利益與企業(yè)文化相抵觸，做出退讓的勢必是企業(yè)文化。為什么一件襯衫的價格可以賣得那么便宜？歸根到底是因為成本低。如何在保證質(zhì)量合格的前提下降低成本呢？當(dāng)然是壓榨勞動力。這里的壓榨，不只是單純地延長工作時間，更多的是工作條件的不達標(biāo)，如低工資標(biāo)準(zhǔn)、安全保障設(shè)施不充足、工作環(huán)境差等。在這樣的壓力下，員工的勞動獲得感大大較低。

三、沃爾瑪進駐日本市場遇到的困難

沃爾瑪進駐日本市場，于2005年收購日本西友公司，投資將近10億美元，但仍入不敷出，投入的10多億仿佛打了水漂。沃爾瑪進駐日本市場有多個原因，主要是為了全球化擴張。所以，沃爾瑪剛到日本之初，就開始以美國的低價競爭戰(zhàn)略經(jīng)營，但并不理想。起初沃爾瑪誤認為是價格還不夠吸引人，所以繼續(xù)擴大價格策略，結(jié)果還是一無所獲。這與日本的市場環(huán)境息息相關(guān)。

首先，日本的地理環(huán)境。日本是一個島國，人口少，更重要的是零售業(yè)發(fā)達，市場競爭透明，價格差異不會太大——這決定了日本人對這些日用品的價格不會特別關(guān)注，反而更關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，形成了“高價高質(zhì)”的消費觀念。

其次，零售業(yè)的發(fā)達使得國內(nèi)的很多優(yōu)質(zhì)的零售店開始合并起來成為大企業(yè)與沃爾瑪進行斗爭。以低價策略為戰(zhàn)略的沃爾瑪在日本就失去優(yōu)勢，很有可能會被直接淘汰出局。

第三，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者集團中沒有日本高管的參與。大多數(shù)在日本經(jīng)營成功的美國公司，都聘請了日本人出任公司高層負責(zé)運營管理，并授予他們一定的自治權(quán)。沃爾瑪依靠的則是外來團隊，對當(dāng)?shù)氐那闆r絲毫不了解，甚至語言溝通都存在一定的障礙。

第四，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化與日本的人道主義有些不符。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化看似尊重人，但實際上勞動力被過度壓榨，人的感受和體驗被放到了一邊。

四、沃爾瑪做出的戰(zhàn)略調(diào)整

(一)降低成本還是本土化？

本土化(Localisation)是指按照當(dāng)?shù)厥袌鲂枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)來獲取利潤；

這種戰(zhàn)略在國與國文化消費觀等方面有很大差距時可以采用。

正如美國企業(yè)沃爾瑪進駐日本市場一樣，兩國消費觀和消費習(xí)慣存在很大的差距，這時本土化的需求比較迫切，就需要公司采用本土化的戰(zhàn)略以更好適應(yīng)日本市場。

降低成本是指在企業(yè)進行擴張的同時，高額的成本使得企業(yè)必須做出降低成本的決策時所采用的措施。當(dāng)采用這個措施，企業(yè)在一個程度上解決了目前最難纏的問題。降低成本時則主要偏向于選擇Global Standardization Strategy，但是日本的文化和價值觀更希望“寧愿貨架上擺著的是昂貴的高質(zhì)產(chǎn)品而不是低價的次品”，所以企業(yè)降低成本的壓力并不是那么大，而且企業(yè)也可以通過改善產(chǎn)品質(zhì)量、提高價格來獲取利潤，利潤的空間還在，并不影響企業(yè)的盈利。

(二)本土化的效果

近年來，沃爾瑪已經(jīng)漸漸扭轉(zhuǎn)了虧損的局面，甚至有專家預(yù)測沃爾瑪會憑借強大的財務(wù)能力和國際化的拓展占領(lǐng)日本市場的大頭。這不是夸大其詞，而是有理有據(jù)。強大的物流供應(yīng)鏈，強大的成本管理模式，眾多供應(yīng)商支持，強大的國際化擴張經(jīng)驗，任何一個都是小公司不能媲美的。而這些優(yōu)勢的發(fā)揮，都是在選擇一個正確的合理的戰(zhàn)略以后顯現(xiàn)出來的。

五、總結(jié)、啟示與建議

(一)總結(jié)

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化雖然表現(xiàn)出一定的合理性與先進性，但也存在著相互矛盾之處。如果缺乏對本地市場的充分理解，簡單的復(fù)制與移植只能適得其反。對跨國公司來說，其海外擴張最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，在這一過程中，企業(yè)文化的本土化無疑是最重要的，因為任何一個外國企業(yè)要想使自己融入當(dāng)?shù)氐氖袌龇諊捅仨毰c當(dāng)?shù)厣鐣幕诤希詫崿F(xiàn)自身的同化。[2]同時也應(yīng)注意到，企業(yè)文化可以很大程度上影響戰(zhàn)略。傳統(tǒng)觀念認為戰(zhàn)略是第一位的，文化是絕對服從于戰(zhàn)略的。但在沃爾瑪?shù)陌咐袆t相反。

(二)啟示與建議

(1)根據(jù)實際情況選擇適合的戰(zhàn)略，區(qū)別不同戰(zhàn)略的不同競爭優(yōu)勢。(2)注重打造自身品牌，在理解當(dāng)?shù)匚幕M價值觀的基礎(chǔ)上，以質(zhì)量取勝，增加顧客對品牌的忠誠度和口碑，逐步擴大市場占有率。(3)本土化的過程是一種文化融入另一種文化的過程，這個過程會產(chǎn)生很多沖突，文化的沖突是最明顯卻又是最難解決的。跨國公司需要找出不同文化之間的平衡點，適當(dāng)過度。