中國專線現狀與優化路徑

王城晨

摘 要：概述國內龐大的專線企業團體誕生的背景與成因，描述目前專線企業的生存現狀，并總結出專線企業的主流網絡運營模式，分析當前國內專線企業面臨的難題，同時對專線企業突破困境的路徑進行對比，試圖為專線企業的發展尋找更好的方式。

關鍵詞：專線現狀;困境;模式對比;優化路徑

中圖分類號：F253? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2019）04-0162-03

引言

經濟的快速發展，必然存在大量的生產、生活資料和商品的流通，這就直接帶動了物流行業的繁榮擴張，物流行業中最大的組織團體就是小專線企業。據統計，全國當前共存在約80多萬家的小專線企業，它們共承載了公路貨運90%以上的貨量運輸，占據了一個約為5萬億規模的公路物流市場。

長久以來，專線占據了公路貨運的絕對比例，但正是因為其龐大的數量群體，缺乏統一的標準管理，使得專線物流市場中充斥著“小、散、亂、差”，低價惡性競爭不斷，超重、超方現象普遍，主動合規納稅更是少之甚少。專線企業在2010年之前都能活得非常滋潤，在沒有壓力的情況下就把錢掙了，但是2010年之后，市場上規模化、標準化的快遞及快運企業在與專線企業的競爭中開始占得上風。快遞和快運企業的品牌大、服務好、時效快、網絡廣，除了價格外，是小、散、亂、差的專線企業完全無法比擬的，專線企業開始出現生存危機，勢必要走上轉型突破之路，在此之下出現的聯盟、整合平臺都是看似不錯的選擇，但其中又充滿了困難。

一、專線的成因

第一，政策驅動。從20世紀90年代開始，隨著我國經濟的快速發展，制造業和商貿業有了突飛猛進的增長，商流繁榮的背后必定是龐大的物流提供的基礎保障。這一時期國務院放開了國家管理的上千種生產資料管制，同時交通部和各地區政府也出臺了一系列運輸鼓勵政策，放寬交通運輸業的限制，就此民營物流開始如雨后春筍般在各地出現。其中最為普遍和常見的就是小專線企業，以父子檔、兄弟檔、夫妻檔為主體的專線企業的車輛開始大量的奔馳在公路運輸的道路上，繁忙地往返在各城市之間，在高峰時期，國內共存在超過百萬家的專線運輸企業。

第二，市場需求。商業驅動是專線物流產生的原始動力，國內制造業具有明顯的地域性、分散性，存在龐大的中小企業和個體工商戶，所需的原料及產出的商品等大宗貨物的流動需要物流企業進行定向承運，巨額的利潤空間催生了一大批公路運輸專線企業的誕生。中小企業對貨物運輸的時效性、增值服務等關注度不高，符合專線運輸的特點。國內熟人交易的商業模式是專線物流存在的另一重要因素，專線的地域性強，具有人脈、運力、價格等資源的優勢，使得當地中小生產和商貿企業更多選擇專線物流。

第三，專線模式的優勢。專線物流的運作模式相比于快遞和快運的全網運營模式顯得非常簡單，在貨物的運輸過程中沒有中途分撥中轉的環節，僅負責點到點的單線路運輸。相當一部分專線企業限于收貨能力較小，甚至不做回程業務，僅做單邊運輸。專線在其經營的線路上擁有充足的運作經驗和固定的運力資源，提供的服務簡單穩定，把經營成本壓到極低，因此其收貨單價十分低廉。此外，因專線的靈活性較強，針對市場的多樣化需求，能夠提供個性化服務，面對大客戶往往可以體現出專線的專業化服務能力。正因為專線的經營模式和低成本優勢，不斷滿足于客戶的需求，各地大量的中小企業滋養了專線物流行業的快速壯大，形成了公路貨運90%由專線物流完成的局面。

二、專線的現狀

第一，企業的生存現狀。5萬多億的公路貨運市場，孕育了全國80多萬家專線企業，多數專線企業沒有標準化的收貨門店，只是擁擠在物流園中，租下一個檔口，掛上運輸線路。其平均擁有貨車不超過15輛，運力有限，并且沒有專門的集散貨場地，車輛一般停靠在物流園內等貨，半數以上的專線企業擁有的線路不超過3條，并且做不到每天1班的發車頻次。小專線企業一般情況下都聚集在物流園區內等貨，僅有很少一部分擁有銷售功能。而擁有一定規模的大專線企業，其運營模式已相對成熟，線路條數較多，可覆蓋相當數量的核心城市，并且有固定的線路經理，單條線路的經營全部交由線路經理運營，形成專業化的專線運輸企業。大專線企業的綜合實力較強，在專線整合中擁有主動權，進行聯盟或者平臺整合時，大專線企業一般會作為原始驅動成員，整合其他同線路的企業。

第二，網絡模式。專線的網絡模式可分為：從單點出發、從園區出發、從區域出發三種出發方式。從單點出發指點到點運輸和點到區域運輸，代表企業如萬里諾和川浙，他們有自己的核心出發城市，專注于自身點到點及點到區域的線路品質，以高效及較低的價格吸引客戶;園區出發以黑豹物流為典型，他們自建黑豹物流園區，收集發往全國的零擔貨;區域出發中區域到區域、區域到全國主要節點及區域短線的典型代表是可通、霄邦及快速達，他們掌握了自身的核心省份或者核心區域，逐漸向區域型零擔企業靠近。

第三，獲客渠道。專線的獲客渠道可分為直接獲客、三方獲客、同行獲客、網點散貨四類，大都以三方獲客為主體，一般都超過整體獲客的50%。專線的貨源方面以五金機械和建材為主，其次是快消與汽配。整體來說，專線企業的貨源貨值較低，每家專線都會有幾個對應的大客戶，這些貨源都掌握在大客戶手中，一旦失去大客戶，專線將會面臨巨大損失，所以專線在這些大客戶面前話語權較小，議價能力偏弱，大客戶能產生的毛利率普遍不高，但又不可缺少。

三、專線的困境

第一，小票分流。大商業環境的變化，引起商流及商品交易模式的改變，特別是電商市場規模的持續擴大，使得點到點的發貨模式轉變為點發全國，單條線路上貨量下降，難以支撐專線物流的發車成本，導致這部分貨物流向全網型物流企業。全網型快遞、快運企業逐步將300kg以下的快遞、零擔貨物切走，導致專線物流的整體貨量下降。小票貨物的減少，一方面，是貨量的流失，會導致單票的重量與體積不斷上升，單車票數從2013年的70—80票/車下降至2017年20—30票/車;另一方面，與小票相比，大票貨物毛利偏低。通常來說，一車專線的貨物中，80%是大票、20%是小票，大票只被看作打底貨，勉強等于運輸費用，而小票則是被看成利潤，所以小票的分流影響的不只是這一部分貨量，還有小票溢出的毛利也隨著消失。

第二，上游利潤空間下降。專線的獲客渠道主要由制造業工廠、商貿企業、專線同行、第三方物流（3PL）、上門散貨構成，其中3PL作為最主要貨源渠道占據了專線物流貨源的一半以上。近年來，制造業為降低產品成本不斷壓縮物流運輸費用，使得第三方物流的利潤空間逐步縮小，專線物流作為最終的貨物承運方，在成本沒有降低的情況下，所拿到的運輸費用被降低，導致整個專線物流行業生存困難，部分企業已經無法運營。

第三，自身的不足。全國專線物流企業整體規模較小，全國公路物流企業有近百萬家，平均擁有運輸車輛不超過15輛，運力規模小，資金實力薄弱，專業化人才少，銷售能力差，組織化水平低，經營管理不規范，服務質量低，整體的能力不足，導致客戶滿意度差，企業的經濟效益較差。

成本上，由于專線物流的特點就是價格低廉，如果不壓縮成本空間，專線產生的利潤只會進一步減少。然而其運營成本中占比較大的運輸成本、人力成本、場地成本都依賴貨量的支撐，可壓縮空間較小，反而會由于人口紅利的下降導致成本上升;賬期上，專線物流自身的實力薄弱，客戶主要由多三方和制造企業構成，賬期較快運企業更長，押款嚴重導致資金周轉困難;人才上，專線物流的專業化人才引入較少，人員整體學歷較低、無完善的培訓體系。

四、專線的優化路徑

面對專線當前市場散亂、各自為政、惡性競爭加劇、管理者思維傳統、利潤空間日益稀薄的現狀。有遠見卓識的專線企業老板開始尋求自救之道，他們首先認為規模化是加強自身實力的最佳方法，由于專線企業自身實力有限，聯盟抱團開始成為首選。于是各區域開始陸續出現多家企業組成的專線聯盟，但早期的專線聯盟組織模式松散，并沒有改變散亂的專線市場，于是部分企業開始進行業務轉型，脫離專線市場進入冷鏈、汽車物流等領域。近幾年，在資本的推動下，各類新模式整合平臺開始出現，重新掀起了專線整合熱潮。

（一）聯盟抱團模式

1.合作攬貨。相同線路不同的專線企業規模也大小不一，他們大都零散分布在各個區域，運力質量參差不齊，整體上運力有余，質量不足。隨著專線行業愈加不景氣，許多專線組成聯盟統一攬貨。一方面，是因為市場上許多客戶的銷售渠道遍布全國或者多個區域，線路不止一條，單個專線企業無法滿足，需要多家專線多條線路，來滿足客戶的銷售覆蓋。另一方面，多家專線抱團一起攬貨，使得單條線路貨量增大，車輛運輸效率有所保障，通過降低運輸成本，產生更多毛利。

2.合作落地配。由于專線企業沒有末端網絡，配送成本太高，過去只提供站到站服務。隨著競爭加劇，很多專線企業為提高客戶黏性，開始提供派送服務。但是多數專線企業，做的都是單邊業務，體量有限，沒有能力在雙邊建立配送中心，于是市場上產生了兩類合作的落地配模式。業務上他們相互配合落貨，對外統一報價，收取發往多地的貨源，但是小專線傳統的格局意識造成了這類聯盟只是一個松散的形式，并沒有統一思想，也沒有完整的戰略布局，仍是各懷心思。首先，共建配送中心。共建配送中心指的是多家相同線路的專線企業，聯合在一起建造配送中心。到達的貨物統一管理、統一配送，按業務分配收入與成本。相對與之前的獨自配送，配送成本更低，但聯盟的組織相對松散，管理力度有限，派送質量一般。其次，外包給合作專線。由于共建的配送中心的派送質量不高，也有許多做單邊線路的企業，選擇將自己的貨物交給對發的專線，相互為對方做派送，管理上更加直接，一方面極大地降低了資本的投入，另一方面也可以建立更為穩定的合作關系，讓派送質量得到保障。

（二）進軍細分領域

專線企業是物流活動的基礎運力商，優勢在于模式簡單，可以靈活的與各種業務相組合。可塑性上比大型物流公司更強，可以為客戶提供非標的服務，業務可以做得更加專業、即時與柔性。因此，專線企業憑借自身特點，可以更好地向細分領域進軍。

如汽車物流市場，2018年9月獲投上億元的能運物流，原身就是一家專門做汽車零部件的專線企業。由于他們服務的大部分客戶都是日系的車企，所以對運營品質要求很高，大部分運輸都是由自購車輛來完成，對操作層面的把控較為嚴格。當專線行業整體收緊、面對變革時，專注一個細分領域，特別是汽車物流這種供應鏈的重要領域之一，未來才會有更多的機會。

（三）新平臺模式分析

在互聯網思維和國外物流的先進理念滲透到專線物流行業之后，以物流信息數據平臺為載體的新型專線整合平臺開始出現。它們在運營模式中都推行輕資產模式，不投入重資產的車輛和場地，以租賃的物流園區為依托，通過線路招募、網點加盟、運力眾包的形式組建全國覆蓋網絡，將加盟專線企業的貨量導入平臺，做市場存量整合，通過線上平臺加強對加盟專線的運營管理。新專線整合平臺都針對市場做了明確的業務定位，有的平臺做專線零擔業務整合，有的平臺以專線的整車業務為主，有的平臺專注整合干線運輸，做城市直發業務。

從2017年開始，大量的資本熱錢開始流入專線市場內，專線整合之風被抬升到了一個新的高度，不斷有新的平臺開始起網。其中存在一個影響力較大的平臺，以一種全新的專線整合平臺模式吸引了國內眾多大專線企業加盟，在平臺的定位中采取了“天貓”模式，企圖通過品牌聯合，強強連接的方式達到整合的目的。這個平臺同樣是以園區為基礎，針對專線小、散、亂、差的現狀，通過聚合專線實現貨運的產品化、操作的標準化、物流的信息化、資源的集約化發展。其產品定位為高品質服務的大票零擔運輸，運營模式以專線為核心，集約同城出發貨量，進行同線路貨源整合，去中心化運營，點發全國，并做到二級城市的點地直發。在運輸中減少中轉，實現線路拉直，做粗干線貨運通道，實現高頻發車，進行甩掛運輸，降低分撥操作成本，實現專線的降本增效。

（四）平臺發展的機會與困難

專線市場的整合可以說是困難重重，首先，整合推動者只是按照自己的想法去整合行業，并沒有一個完整的行業生態意識。其次，專線市場如此之大的規模，需要大量的資金，優秀的運營模式，規范的管理。再次，專線整合主要停留在運力的整合，最為主要的貨源整合未跟上運力整合的節奏。此外，當前最為火熱的輕資產車貨匹配信息平臺模式，雖然獲得了大量的運力資源，但對運力及貨源的黏貼度不足，模式存在缺陷。

公路貨運行業中一批致力于整合專線的平臺企業逐漸受到資本的青睞，多種整合模式在臺上臺下探討，在資本的推動下逐步試水，雖然困難重重，但也讓行業內的人們看到了初步成果，整合專線的道路越來越清晰，小票零擔貨運格局基本已定的情況下，未來三年必將是專線整合的黃金機會點。

參考文獻：

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