國際施工項目管理思路

(中國電建集團四川工程有限公司 四川 成都 610000)

一、工程簡介

委內瑞拉中央電廠位于委內瑞拉中北部加勒比海海邊，卡拉沃沃州胡安何塞市其隆區(qū)，地處南美洲海邊熱帶區(qū)域，氣候炎熱，空氣潮濕、含鹽霧。電廠東面15.8km的卡貝略港是委內瑞拉油港，位于該國西北，是委內瑞拉最大的海港。中央電廠四周已有環(huán)行公路，通過環(huán)行公路與高速公路相連，卡貝略港(Puerto Cabe)-莫隆(Moron)高速公路從中央電廠南面經(jīng)過。

項目為中央電廠6號機組，其擴建一臺600MW燃油/燃氣機組及配套輔助設施工程，三大主機均由東方公司供貨，鍋爐為亞臨界鍋爐，是拉美地區(qū)單臺容量最大的機組。

二、項目的管理模式和思路

項目的成功離不開優(yōu)秀的管理團隊，為此，在項目成立初期，以公司領導為首的項目領導團隊，提出了“一好(經(jīng)濟效益好)、二穩(wěn)(管理模式穩(wěn)，員工隊伍穩(wěn))、三強(適應能力強，學習能力強，執(zhí)行能力強)、四一流(一流的服務精神，一流的施工現(xiàn)場，一流的職工隊伍，一流的公司品牌)”的項目管理理念；“共同學習，超前策劃，主動工作，爭先創(chuàng)優(yōu)”的項目工作精神；“按合同思維，依程序辦事，使過程受控，讓用戶滿意”的項目管理思路。以此為基準，細化項目管理制度和要求，讓項目的管理理念、工作精神及管理思路深入各級管理人員日常工作中，提升整個項目團隊的管理能力。

在項目組織機構上，倡導專業(yè)副經(jīng)理負責制的項目管理模式，與傳統(tǒng)的管理模式相比，其提高專業(yè)上的技術管理水平，增強了各專業(yè)之間的協(xié)調力度，極大減少交叉施工造成的不利影響；當然最重要一點，專業(yè)副經(jīng)理責任制保證了各對口專業(yè)的項目決策方案得到有力執(zhí)行，激發(fā)各專業(yè)之間爭先創(chuàng)優(yōu)的精神。

同時在日常工作中，項目部提出以甲方要求作為全體員工的工作導向、以國家和行業(yè)規(guī)章作為項目行為依據(jù)、以安全環(huán)保、質量、進度為目標三大工作要求，憑借卓越的戰(zhàn)略把控和高效的團隊執(zhí)行力，營造出相互團結協(xié)作、員工積極向上的良好團隊氛圍。

三、項目的管理方法

在項目管理實施過程中，項目部以策劃為綱，全程把控風險，認真打造及實踐“一好，二穩(wěn)，三強，四一流”的項目管理理念，采取以下幾方面的管理辦法來保證項目健康良好發(fā)展。

(一)超前策劃，保證項目資源供給

針對南美工程特點，提前做好策劃工作。從“人、機、材”三要素為項目實施資源需求做足考慮，開工前根據(jù)工程合同約定及企業(yè)計劃，編制科學合理的進度計劃網(wǎng)絡圖；并據(jù)其編制相配套的人力、物資(工器具、材料)需求計劃。策劃工作貫穿整個項目實施階段，各施工要素的需求根據(jù)現(xiàn)場實際條件進行動態(tài)控制、資源優(yōu)化平衡，以最省的方式安排時間和人力、物力資源，從而取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。

通過人力安排，確定和分配項目角色、職責和匯報關系，組建“三部一組(綜合管理部、生產經(jīng)營部、質安部、國內工作組)”管理機構；在物資方面項目部從采購、運輸、保管、使用四個環(huán)節(jié)進行嚴格控制，做到供給及時、消耗可控、采購保管費用合理。在不同施工階段，項目部根據(jù)施工情況變化整合人力物力要素，打破工種界限，提高組織的有效性，保證資源供給。

(二)建立風險防范機制，有效規(guī)避施工風險

在國外開展項目，應正確認識海外施工項目存在的風險，積極采取有效措施規(guī)避，有助于公司在未來海外市場走的更遠。為此，項目部建立海外風險管控小組，由項目經(jīng)理任組長、各部門骨干組成一支風控團隊。針對本項目的風險，尤其是工期、政治、匯率、技術等重點風險，均進行原因分析、風險影響、管控策略及措施，并明確各風險管控的責任部門、工作流程及辦法，讓管控工作有依可據(jù)、有序可循，讓風險始終受控。

風險控制小組在每年末組織召開當年風險管控工作總結會，對已采取的措施及取得的成效進行分析總結，并對下一年的風控重點提出目標和控制措施，以適應新的項目形勢，從而有效降低各類風險影響。

(三)設專人打造并實踐“一好、二穩(wěn)、三強、四一流”管理理念

好的理念需要得到具體實施，項目部通過設置專人、用文化宣傳的力量，把項目管理理念“一好、二穩(wěn)、三強、四一流”融入到每一位員工的心里，把執(zhí)行項目管理制度的要求化為員工的自覺意識和習慣行為。

為實現(xiàn)“一好”，項目部強調“以收定支、先緊后松”為原則，明確各部分、各階段的成本目標；在項目管理上做到精心組織、精心安排、精心施工、精打細算；在分包成本上做到“責、權、利”緊密結合，把個人收益與項目效益相統(tǒng)一，實現(xiàn)成本支出最小化、經(jīng)濟效益最大化。

為保證“二穩(wěn)”，項目部通過制定合理薪酬體系和激勵辦法，讓員工得到公正、平等的待遇。在平常工作中，為員工創(chuàng)造交流意見的開放型工作環(huán)境，提供渠道與政策，實現(xiàn)公司單位之間、同事之間、上下級之間實現(xiàn)良好的溝通，及時掌握員工動態(tài)，引導員工樹立強烈主人公精神和責任感。

為做到“三強”，項目部要求員工在工作中解放思想、轉變心態(tài)，不斷調節(jié)自我去適應海外環(huán)境的變化；同時在現(xiàn)場營造濃厚的學習氛圍，多次組織西語教學、新技術創(chuàng)新、技能競賽等活動，并邀請有著豐富海外工作生活經(jīng)驗的老師對員工進行培訓和引導，為員工創(chuàng)造富有挑戰(zhàn)性和愉快的工作環(huán)境，幫助員工不斷提升、不斷超越。為增強項目執(zhí)行力，在組織設置、人員配備及管理流程上有效的結合項目特點，將項目整合成為一個安全、有效、可控的整體；通過在目標上設定明確標準，在落實上實施專人監(jiān)督，并輔以獎勵措施激發(fā)員工自主工作意識；借此，項目執(zhí)行力度得到有效保證。

為打造“四一流”，項目部全體員工堅持以甲方要求為工作導向，面對困難不找借口，自動自發(fā)、盡職盡責地完成本職工作，展現(xiàn)一流的服務精神；二是通過“規(guī)范場容場貌，建設施工環(huán)境;完善生活設施，建設安居環(huán)境;豐富精神生活，建設文化環(huán)境”三個環(huán)境建設，打造一個規(guī)劃合理、井然有序、安全文明的施工現(xiàn)場；三是遵循“讓想干事的人有機會”，“能干事的人有平臺”，“干成事的人有地位”的原則，給予人才充分的發(fā)揮空間，同時實行淘汰制，讓能干的人有機會，充分激發(fā)出職工奮發(fā)向上的精神動力；緊密結合現(xiàn)場實際工作，突出工程亮點，強化質量措施，提高科技含量，增強項目實效，彰顯“電建鐵軍”的職工風采；四是立志樹立公司乃至行業(yè)項目管理的標桿，通過該項目的建設展現(xiàn)公司施工管理能力，打造一流公司品牌，讓集團品牌遠揚在美洲大地上。

(四)重視黨群工作，營造項目和諧氛圍

項目部成立之時，同步建立項目黨支部、團支部、分工會基層組織，在項目建設過程中積極組織各項活動。一是豐富項目工地生活；在生活區(qū)建立了籃球場、乒乓球室，并利用電廠原有的足球場，在緊張地工作之余，開展各項運動比賽。每逢佳節(jié)更是舉辦獨具特色的晚會，極大豐富項目員工的業(yè)余生活，增進中委雙方友誼，促進項目的和諧發(fā)展。二是注重項目文化建設；在辦公區(qū)和施工現(xiàn)場規(guī)范張貼企業(yè)宣傳識、企業(yè)文化和項目管理理念等，對外宣傳公司實力，對內激發(fā)了員工的企業(yè)自豪感和使命感。三是大力開展各項爭先創(chuàng)優(yōu)活動；通過樹立示范崗、成立先鋒隊等活動，以點帶面引導職工立足崗位建功立業(yè)。營造積極向上、學趕先進、爭創(chuàng)一流的工作氛圍，從而調動和激發(fā)職工的積極性，推動施工生產順利進行。

四、項目完成情況

在“保進度、質量、安全，控制成本、降低風險”的目標要求下，本項目自合同簽訂起，歷經(jīng)三年的管理工作實施，在項目的進度、質量、安全、成本四個方面取得一定成果。目前項目執(zhí)行情況如下：

(一)進度方面：項目自2013年7月1日土建開挖以來，先后完成里程碑目標21個，于2016年5月18日順利取得臨時移交證書(PAC)，比合同工期提前83天進入質保期，成為委內瑞拉數(shù)十年以來第一個由外國公司承建并能按期執(zhí)行且提前完工的電力工程項目，開創(chuàng)行業(yè)先河。

(二)質量方面：“外觀優(yōu)美、內在優(yōu)良”這是總包方對項目質量的評價。全廠土建結構混凝土內實外光，建筑裝飾裝修棱角線條清晰順直，設備及管道布局整齊，電纜橋架布置合理，電纜敷設排列整齊有序，接線工藝美觀；“168”期間，機組主輔設備運行穩(wěn)定，發(fā)電平均負荷達60.5萬千瓦，累計發(fā)電10185.4萬千瓦時，自動投入率、保護投入率、儀表投入率均達100%，汽水品質優(yōu)良、汽輪機軸振最大僅52微米，大大優(yōu)于設計值，脫硫、脫硝、除塵裝置同步投運，排放指標優(yōu)于設計要求。在工程質量驗收階段，來自業(yè)主方和總包方的專家一致認為：機組的施工工藝和運行指標均處于同類型機組領先水平。

(三)安全方面：自開工伊始，項目安全形勢始終處于可控、能控、在控狀態(tài)，整個施工期間安全指標全部完成；

(四)成本方面：項目實施的各種費用支出均處于成本控制范圍內，圓滿完成項目成本控制目標，獲得較好經(jīng)濟效益。

五、工作中存在的問題及解決思路探討

在“一帶一路”國家戰(zhàn)略形勢下，海外項目逐步增多，施工項目管理模式應在不斷總結實踐過程中完善，適應當前管理趨勢。公司在該項目取得了一定成績，但在管理過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題，借此機會對其解決思路進行探討。

(一)項目管理“數(shù)字化”。古語云：“工欲善其事，必先利其器”，在信息技術高速發(fā)展的今天，項目管理逐步向數(shù)字化的轉變。目前，我公司的項目管理軟件和平臺還停留在相互孤立的初級應用階段，網(wǎng)絡化優(yōu)勢沒有發(fā)揮，集成化更相差甚遠。通過細化、深化項目管理而提高項目成功的把握，提高企業(yè)核心競爭力，實施“數(shù)字化”項目管理是必然發(fā)展趨勢。比如在本項目采用的PROJECT項目管理工具，只進行簡單的進度管理，對資源分配、實施跟蹤，直觀易懂的數(shù)據(jù)圖形等功能忽視；大量統(tǒng)計工作仍采取表格文件，工作量大、效果不好，考慮在未來項目中提升項目管理工具使用率，增強項目管理“數(shù)字化”，加快信息處理速度，保證管理決策的及時性、準確性。

(二)培養(yǎng)復合型的人才，海外項目對管理人員的綜合素質要求很高，必須具備一定的工程技術、外語水平、管理知識等。在本項目中，與委方工程師溝通不暢、質量理念不一致，甚至無效、錯誤溝通，對現(xiàn)場施工造成較大影響；另外人員技能相對單一，一個集成性項目人員需求量會較大，增加項目管理難度和成本風險。通過建立系統(tǒng)的國際人才培養(yǎng)機制，為各類人才提供良好的發(fā)展平臺，有意識地將海外項目的人員進行有效管理和重復使用，逐步形成一個海外項目管理人才體系。

(三)分包管理。由于國際工程相距遙遠，投入成本與風險較大，不可能輕易更換分包商。因此，一方面要盡可能保證分包商的綜合施工能力能夠滿足分包工程所需，考察其裝備能力、管理能力、技術水平和財務狀況等，在分包商配制上應規(guī)避“隊伍風險”；另一方面管理服務上做好各項工作，隨時掌握分包商的施工安排、人員及物資等情況，對不符合項目全局，果斷采取相應糾偏措施；同時，對內部多個分包商工作協(xié)調，應定期召開協(xié)調會或專題會，及時解決問題，體現(xiàn)總包方的良好服務，確保工程的順利推進。

(四)加強海外項目文化建設，豐富工地生活。境外員工生活比較單調枯燥，尤其是一線作業(yè)工人的思想情緒往往容易出現(xiàn)波動，一旦隊伍管理的相關措施不到位，就容易發(fā)生爭吵甚至沖突；這不僅會對中國企業(yè)的國際形象造成負面影響，同時還會造成企業(yè)效益的流失。因此增加項目人文關懷機制，讓員工感受公司的溫暖；提供訴求通道，有針對性解決思想問題；把控員工詳細信息，對重點人員進行跟蹤幫教，能有效調節(jié)員工情緒。