基于用戶黏性的亞馬遜和淘寶的對比分析

(福州大學經濟與管理學院 福建 福州 350108)

一、引言

當前網絡環境下，盡管綜合類電商平臺、垂直化平臺等電商平臺種類繁多，但由于售賣商品的同質化嚴重，不同電商平臺的比價成本低，用戶轉向其他平臺的轉換成本低等原因，導致電商企業需要花費更多的成本在新用戶的獲取上，然而他們的用戶黏性并不理想，存在非常大的流失問題。時至今日國內電商平臺仍是遵循著“流量就是一切”的悖論，十分重視流量的獲取。在經歷了過去十幾年的用戶流量紅利后，電商用戶增長開始逐漸放緩。但電商平臺與商戶的增長仍然非常快，造成流量獲取成本越來越高。不得不說，國內電商已經陷入了發展的停滯期。電商平臺企業獲取強有力的用戶黏性，使用戶的產出最大化已經是當前國內電商要解決的主要問題之一。阿里巴巴與亞馬遜分別是中美的知名電商企業，二者的電商業務都占據著各自國內市場的半壁江山。但在國際市場占有率上，亞馬遜憑借在歐美發達國家的市場占有份額遠超阿里巴巴。上世紀90年代創建的亞馬遜商業運作更為成熟，對二者的對比分析能為國內陷入瓶頸的淘寶等電商提供一些借鑒。

二、亞馬遜和淘寶商業模式的對比

(一)不同類型的混合型平臺

根據中國信息通信研究院2017年12月發布的《互聯網平臺治理白皮書》中關于平臺的分類中表明從互聯網平臺所涉及主體的關系來看，電商平臺可以分為第三方平臺、自營平臺和混合型平臺。據其定義可知，早期的淘寶和亞馬遜分別屬于第三方平臺和自營平臺的范疇。但隨著互聯網平臺經營范圍的不斷延伸拓展，部分自營平臺逐步向第三方平臺轉變，例如亞馬遜在2011年9月推出“我要開店“和”亞馬遜物流“兩項計劃，正式開放第三方平臺，標志著其向混合型平臺的轉型。同時，也存在一些既不是純粹的自營也不是純粹第三方的混合型平臺，例如當前的淘寶也逐漸引入天貓超市、阿里健康藥房等自營店。亞馬遜和淘寶都是當前在中美具有代表性的混合型平臺，但二者交易模式的發展路徑卻大不相同。

1.亞馬遜：B2C為主，C2C為輔

亞馬遜網站于1995年7月正式上線，起初是一個經營圖書的B2C網上書店。經過兩年的以巨額虧損換取營業規模的大規模擴張策略，1997年上市的亞馬遜就已經開始布局商品品類擴展。隨后亞馬遜網上售賣的產品逐漸走向多元化，從圖書，擴充到音像制品、軟件、消費電子產品、家用電器、廚具、食品、玩具、母嬰用品、化妝品、日化用品、運動用具、服裝鞋帽、首飾等等。如今的亞馬遜已成為了面向消費者的零售業巨頭和美國最大的互聯網電商企業。

2011年7月亞馬遜正式推出“我要開店”服務，旨在給消費者提供更多商品及更多的優惠價格，并幫助廣大賣家開拓自己的業務。亞馬遜極大程度上簡化了賣家的網絡營銷程序和成本，第三方賣家的入住非常的簡單。“我要開店”和隨后推出的“全球開店”服務項目的推出使亞馬遜從單純的B2C自營類平臺到以B2C為主，C2C為輔的電商交易模式的轉變。

2.淘寶：C2C進軍B2C

淘寶網在2003年5月10日上線時的初始定位就是C2C模式。當時的國內網絡零售市場基本被eBay壟斷，為了吸引用戶淘寶采用了低門檻非常寬松的營銷戰略：任何人都可以入駐開店，即使沒有實體店鋪和證照也可以成為商戶，而且不需要繳納任何額外費用。經過兩年的時間，淘寶網憑借互聯網獨有的網絡效應聚集了越來越多的商家和消費者流量群體，在用戶規模、交易規模等方面遠超eBay，并擁有了自己大規模的用戶群，成功地壟斷了中國C2C交易市場。淘寶建立的這種網絡服務平臺是迅速拓展交易規模最快捷的形式。

淘寶C2C模式在中國快速發展，但也產生了許多的問題，假貨問題屢上“315”。為更加規范化，提升自身競爭力以應對愈發激烈的電商市場，2008年淘寶推出了B2C業務，“打造大淘寶”戰略——重點打造和推廣B2C平臺，也就是現在的天貓商城。至此，淘寶的業務跨越C2C、B2C兩大部分。

總而言之，雖然亞馬遜和淘寶在交易模式初始的定位截然不同，但經過不斷調整和優化，二者都走上了殊途同歸的道路：向混合型模式發展。

(二)盈利模式不同

亞馬遜的主營業務主要分為兩大部分，即零售和AWS云計算服務。零售的主要電商業務收入占據了亞馬遜營收構成的85%左右。據亞馬遜發布的2017年第四季度財報，在線商店、第三方市場和會員訂閱服務是亞馬遜電子商務的主要收入模塊。在線商店是亞馬遜網站上的自營業務，是亞馬遜作為零售商的營業收入。第三方市場指的是亞馬遜線上零售業務中由第三方賣家提供的商品銷售。當前，平臺上約50%的GMV(成交總額)都是來自第三方賣家，亞馬遜通過銷售抽成15%作為純粹的利潤收入。不僅如此，亞馬遜還向第三方賣家開放FBA服務(把貨物先發到亞馬遜的倉儲中心，由亞馬遜負責配送和售后)和會員服務，但這些都需要繳納額外的費用。亞馬遜所擁有的良好的基礎建設，長時間以來得到了不少第三方賣家的青睞，而第三方市場足夠龐大的交易規模又給亞馬遜帶了了豐厚的回報。會員訂閱服務是平臺Prime會員繳納的會員費。2018年官方公布的數據中顯示亞馬遜在全球擁有超過1億的Prime付費會員，國外調研機構公布的Prime會員在美國家庭的滲透率達到了50%。數量龐大而且還在快速增長的Prime會員無疑是亞馬遜的堅實基礎。

淘寶在成立之初利用免費策略極大地廣大了平臺的網絡價值，吸引了眾多的平臺用戶參與，為下一步收費業務的推出打下了堅實的基礎。隨著平臺對交易雙方吸引力的提高，平臺自身的變現能力呈現幾何級數的增長，淘寶的利潤來源逐漸明確——流量販賣。2007年推出的廣告業務是淘寶的最主要盈利模式，后針對賣家的直通車(按點擊量付費)、淘寶旺鋪、店鋪管理服務等增值服務收費也成為了淘寶新的利潤增長點。在平臺進入穩定發展的階段，管理者的工作中心就轉移到了新產品的開發及定價策略上來。淘寶于2008年推出淘寶商城，而淘寶商城是以公司的形式注冊，商家加入和使用都是需要付費的。淘寶商城收費采用實施扣劃技術費和技術服務費年費的形式，分別是一次性繳納的年費和其后商家每賣出一件商品而向淘寶平臺支付的交易傭金。

通過對亞馬遜和淘寶的盈利模式對比，可以發現作用于二者營業收入的主體對象并不相同，也就是用戶群體并不相同。亞馬遜的主要收入來源于消費者群體，不僅包含消費者在自營的在線商店上下單購買和訂購會員的年費，也包含第三方市場在與消費者交易成功后抽取的銷售傭金。顯然，亞馬遜的服務主體是消費者群體，從而致力于用戶體驗的提升。反觀淘寶，避開了常見的收費項目，對商家提供的增值服務等進行收費，廣告競價的服務對象也是商家。因此，淘寶的服務主體是廣大商家群體，而消費者是能夠通過競價等方式出售的流量。

(三)商品和服務的差異

亞馬遜和淘寶都是網絡零售平臺，但分屬的零售模式并不一樣，二者在平臺交易活動中承擔的角色也不盡相同。亞馬遜不僅提供了零售平臺，自身也作為最主要、規模最大的零售商參與其中，同時還整合了供應鏈和倉儲物流，業務覆蓋網絡零售的整個環節，控制著整個生態。而淘寶僅僅作為一個零售平臺，只負責平臺的運營：制定交易流程和規則，提供店鋪、訂單管理、支付等網絡配套服務和提供有限的客服服務，只把握網絡零售的商品交易核心環節。

亞馬遜通過介入商品供應鏈，從品類的構建、商品的選擇到與供應商談判及后續的采購、定價、庫存管理等都有專門的商品管理團隊負責。亞馬遜對品牌商或供應商的商品直采，最大化的壓縮了售賣路徑，從銷售成本中獲利，且作為零售商要承擔商品的所有經營風險，亞馬遜商品“正品保障“便由此而來。至于倉儲物流體系，自建的FBA系統讓亞馬遜在商品管理和物流信息方面更有掌控權，可以在第一時間獲得買賣雙方信息，也方便解決過程中發生的問題。當第三方賣家選擇使用FBA系統時，商品的提前入庫的”透明計劃“和統一配送也使得亞馬遜在商品和服務上更為標準化。

淘寶的產品和服務不涉及商品，只提供交易環境。平臺開放第三方賣家入駐，由第三方賣家各自提供商品和服務，物流配送采用與第三方物流合作方式。淘寶本身并不介入商品和服務，容易導致商品和服務質量的參差不齊。過于開放的準入策略也造成了平臺上假冒偽劣商品泛濫成災，這個問題幾次把淘寶推向風口浪尖，阿里巴巴的股價也跟著下跌。為了解決該問題，天貓商城從源頭把控，采用品牌導入而非品類導入，只允許1+3模式，即同品牌最多只允許1個所有者和3個授權經銷商入駐。同時在天貓商城購物享有7天無理由退貨等統一性的優質服務。但不可避免的，數十萬商家遵循的商品品質、服務標準、挑選的合作物流等，在執行上都不盡相同。

三、用戶黏性優勢分析

用戶黏性是指用戶對于品牌或產品的忠誠、信任與良性體驗等結合起來形成的依賴程度和再消費期望程度，是衡量用戶忠誠度計劃的重要指標。對電子商務而言，用戶黏性是指電商平臺吸引和保留用戶的能力，這種無形的能力可以使消費者在很長的一個時間段里持續地返回重復購買。現在國內綜合電商爭奪用戶資源的方式較為單一，往往僅限于通過發起高頻次、形式單一的價格戰，但價格戰只會徒增其成本而無法有效增加用戶黏性。基于上述亞馬遜和淘寶的對比，對二者的用戶黏性及其優勢進行分析。

(一)穩定的消費群體

亞馬遜由垂直、單一品類的電商平臺起步，從圖書零售行業開始，消費群體較為集中和專一。真實分享的千萬書評讓讀者更有歸屬感，回頭率也比較高，容易形成用戶黏性，從而培養了一批穩固而忠實的用戶群體。隨著亞馬遜最大的網絡書店優勢的確立，品牌知名度便會逐步提高。正如我們在談及網購圖書時，盡管國內眾多電商平臺都有銷售該產品，但亞馬遜和當當網仍是我們的首選，這就是品牌知名度。品牌的知名度帶來的不僅是流量，而且是能夠存留和提袋的消費群體。貝佐斯認為網絡零售的一個重大優勢在于能給消費者提供更為豐富的商品選擇，消費者在購書的同時，也可以便捷地購買添置其他所需。此時亞馬遜開始在原有基礎上擴充網站經營商品的品類，開始打造綜合電商，逐步提升用戶體驗。亞馬遜的邏輯十分簡單：用戶體驗足夠好，能帶來更多的流量，就能吸引更多的賣家來平臺銷售，亞馬遜就可以擁有更為豐富的選品，提供更為便捷的購物體驗，自然也會對用戶體驗有所提升。成功地將最初的流量存留，使其成為能帶來商業利潤的消費群體。

淘寶則是國內互聯網平臺經濟的典型產物，利用網絡效應聚集起來的雙邊用戶群體，成為了其商業運作的資本。淘寶平臺及平臺上的眾多商家都深諳顧客流量的重要性：平臺以出售顧客流量為主要盈利方式，商家也需要流量來增加自身的曝光度，是商品成功出售的前提。流量對電子商務的重要性不言而喻，但流量并非成功的關鍵。盡管淘寶當前的流量在國內電商中遙遙領先，但事實是顧客流量非常容易被分流。首先對平臺自身來說，一方面異軍突起的垂直化電商流量憑借小而美的優勢獨占一部分特殊消費群體，例如母嬰類垂直電商貝貝網、孩子王等通過寶媽的分享更容易使用戶形成情感黏性；另一方面是品牌商家的多重歸屬性問題：具有知名度的品牌入駐多個電商平臺后，消費者在線上購物有了更大的選擇空間。如此一來，顧客流量在多個平臺間游走，并沒有形成穩固的消費群體。其次平臺上的多數小商家在面對商品同質化嚴重的問題上多采用價格戰的惡性競爭方式，根本無法培養用戶的忠誠和品牌意識，導致顧客跳失率高，用戶黏性低的現象。

(二)恒定的購物期待值

淘寶作為第三方平臺模式有其獨特的亮點，經營方式簡單，網絡外部性效應十分明顯。淘寶提供了更為大眾化的服務，其入駐的商家幾乎匯集了所有的消費品種類，甚至一些偏門別類的商品，傳統工藝品等冷僻商品，這種大而全的商品市場是亞馬遜所不能企及的。但平臺經營方本身不介入商品，商品和服務多而雜，是商家們自我競爭、自我淘汰的生態環境。同時，為有效改善物流配送問題，阿里巴巴聯合幾大集團創建“菜鳥網絡“的物流聯盟，但其借助第三方物流的方式仍存在著聯盟穩定性較差和配送的非標準化問題。這就不可避免的造成了使用平臺的消費者的隱形購物成本很高，包括辨別能力，挑選的時間成本等等。盡管建立了天貓這樣的B2C平臺，嚴格審核賣家資質，但普遍存在的”誘導性好評“等尋租行為，因其具有很強的迷惑性和困擾性嚴重影響了市場的公平競爭。淘寶最大的短板在于無法提供給消費者較為恒定的購物期待值。包括商品品質或價格，每一次的消費體驗，都可能面對不同商家不同品質的定義和服務標準。

亞馬遜的核心服務主體是消費者群體，致力于提升用戶體驗，通過堅持自身產品和服務價值來贏得用戶。從商品的品質保障、物流配送、售后等環節不斷地改進用戶的購物體驗。雖然亞馬遜無法達到淘寶品類齊全的“一站式“購物體驗，但每一次購物的商品的品質保障和服務的標準化都能夠給消費者恒定的購物期待值，從而有效提升用戶黏性。值得一提的是，亞馬遜平臺上現也存在著大量的第三方賣家，但其在平臺運營過程中，很好地隱藏了這一復雜性，避免消費者體驗上的不平衡。例如，亞馬遜對客戶的隱私十分重視，同樣禁止賣家通過郵件或任何方式向買家做推銷，也禁止賣家對買家提出任何具有誘導性的要求，FBA的客服、售后、退換貨都由亞馬遜官方處理。產品和服務的標準重要于它可以成為電商平臺的一張名片，給用戶一個記住你的理由。

(三)創新的品牌忠誠度計劃

亞馬遜Amazon Prime是一項付費的年度會員計劃，是電子商務平臺中最為成功的一項品牌忠誠度計劃。Prime會員大幅增加了用戶黏性和忠誠度，刺激用戶在平臺購買更多商品和服務。然而，Prime會員服務并不是一成不變的，亞馬遜通過對服務內容的不斷創新，“不成比例地給Prime會員一些好處“，使得越來越多地客戶成為亞馬遜的重度粘性用戶。

Prime會員服務在2005年推出時僅是優先配送，全年無限次的免費兩日送達服務，這種預付費用的會員計劃增大了用戶的轉移成本，使得用戶在下次購物時候更夠優先選擇亞馬遜網站。據市場調研機構CIPR(Consumer Intelligence Research Partners)調查發現，購買了會員服務的用戶每年在亞馬遜上的開銷比非會員多將近一倍還多，即會員用戶的1500美元每年對比非會員用戶的625美元每年。隨后自2011年以來，亞馬遜不斷增加各項服務以拓展Prime會員的權益，包括音樂流媒體服務Prime Music、照片存儲服務Prime Photos、同日配送服務Prime Now、免費試衣服服務Prime Wardrobe、電子書閱讀服務Prime Reading等等。盡管亞馬遜提升了會員年費，但越來越好的用戶體驗也讓更多的用戶欲罷不能。

回顧過去的2年，亞馬遜在訂閱服務的收入增幅大多保持在50%以上，這與Prime會員人數的告訴增長息息相關。亞馬遜官方公布的數據顯示目前全球已有超過1億的Prime付費會員。用戶的增長，意味著亞馬遜的用戶黏性正在不斷提高。消費者享受的亞馬遜提供的內容及增值服務，獲得購物優惠后自然會在亞馬遜的電商平臺上消費，最終將用戶的物質消費和內容消費都納入自有的體系之中。

四、結論與建議

亞馬遜和淘寶在電子商務平臺運營中存在許多差異，首先是交易模式不同：二者分屬于不同類型的混合型平臺，其次盈利模式的不同也可以看出二者的服務群體并不一致，再者在產品和服務方面的差異也代表著零售的兩種模式的差異化。根據商業模式的簡單對比，亞馬遜的用戶黏性優勢遠優于淘寶，主要體現在亞馬遜擁有穩固的消費群體，淘寶雖然占有市場的大量流量，卻不能有效地將流量轉換為購買率，還面臨著被分流的境況；對于消費者的購物期待值，淘寶的多樣化增大了消費者的隱形購物成本，并不能像亞馬遜一樣直接簡單地給消費者恒定地購物期待值，在消費升級時代，消費者追求高品質的商品和服務的標準化的同時，淘寶反而更容易使用戶失去黏性；并且亞馬遜推出創新的用戶品牌忠誠度計劃，能夠強有力地增加用戶黏性。亞馬遜在中國推出的Prime會員服務是根據中國市場和消費者的特點做了一些創新：跨境訂單全年無限次免費權益。該項服務對亞馬遜來說是第一次，對于全球電商行業也屬首例。這種推陳出新的用戶忠誠度計劃不是淘寶“造節“引流增加消費可比擬的。

中國的互聯網發展比美國的互聯網發展要晚些許，盡管國內互聯網發展迅速，但仍有很長的路要走。電子商務亦是如此，淘寶相較于亞馬遜在用戶黏性上有許多不足之處。當前，國內電商要先轉變“流量經濟“的思維，流量的獲取不能僅靠價格戰，大量投入營銷廣告成本等來實現。獲取流量的根本目的還是為了用戶產出的最大化，也就是提升購買轉換率，而這需要電商的整體運營、商品豐滿，品質良好，服務，購物環節的多方面帶動，不能僅靠流量規模帶動。再者，平臺應有效把控商品及服務品質，注重用戶體驗。這對電商的平臺自治有較高的要求，淘寶平臺的內部腐敗及尋租行為早已屢見不鮮，若平臺不加管理，則免談用戶黏性問題。最后，電子商務的本質仍是零售業，圍繞著零售業不變的本質，圍繞著客戶，持續創新和投入，耐心尋找適合新市場的鑰匙。亞馬遜進入中國以來，市場份額不斷下降，在國內的市場份額已不足1%。如今，亞馬遜似乎找到了適合自己的全新生存法則，利用全球獨有的資源和網絡找到本地化創新的路徑，”海外購“已為亞馬遜斬獲了中國跨境電商市場的一定份額。反觀淘寶所表現出的創新——”造節消費“：從最初的雙11到如今的幾乎每月一節，早已使消費者感到疲軟。