民營企業跨國并購風險及防范研究
——以萬達收購AMC為例

(浙江財經大學 浙江 杭州 310018)

一、引言

隨著全球市場格局的不斷發展變化，經濟全球化理念的不斷深入，越來越多的國內企業傾向于通過跨國并購來快速地積累資本、占有資源、獲取先進技術、擴張市場，但是這種市場導向的商業行為是機遇與風險同時存在的。在實施并購之前，存在諸多因素會導致不能成功實施并購，如：資金、國家政策等因素；在并購后，也存在不能實現并購預期效果的可能性。由于跨國并購交易的對象是一種動態資產，其中涉及技術、人才、設備以及市場等，往往涉及到大量的資金轉移與支付、員工的變動、并購雙方的管理文化、經營結構的調整等重大變化，可變因素給并購交易帶來眾多難以預測的風險，如果不能很好的進行預測并采取控制措施，將會導致并購風險。

因此，我們需要關注的不僅是企業是否成功進行了收購，也要關注企業也要關注并購后的績效水平，只有真正實現盈利并為并購企業雙方帶來經濟效益的并購才是成功的并購活動。因此，我們就要在總結并購活動的經驗教訓的基礎上，分析并預測并購活動可能會給雙方企業所帶來的風險，采取科學合理的風險防范措施，以此規范并購行為。企業實施并購計劃，若沒有達到預定的目標，將可能會給實施并購的企業的經濟帶來很大的影響。因此，企業在實施并購戰略時，考慮風險并采取防范措施十分重要。而目前我國仍然處于國際投資的初級階段，經驗匱乏的同時還缺乏明確清晰的戰略目標和并購目標，并購后缺少國際水平的管理團隊和充分的國際經營經驗，因此往往不能夠達到預期的效果。在并購的大軍中，只有具有很強的風險意識才能實現自己企業的組織目標。通過萬達集團并購AMC的成功案例，來分析萬達企業的并購的風險以及相應的風險防范措施，通過個例來總結出一般性的經驗，這樣才能給我國其他的計劃進行跨國并購的企業以借鑒的意義，來實現并購行為的成熟化、經濟效益的最大化。

二、萬達并購AMC存在的風險及防范措施

研究認為，萬達并購AMC，帶來機遇的同時也會帶來風險，實施這次并購計劃，按照并購前、并購中、并購后的過程分析，會給萬達帶來的風險如下：

(一)戰略選擇風險及防范措施

萬達制定“2211”戰略，所計劃的國際化戰略，萬達并購AMC就是萬達邁出國際化戰略的實質性的第一步。但是AMC所面臨的巨額負債以及美國電影行業的績效的下滑，對萬達來說，都是并購對象與并購時機等戰略選擇的風險。AMC娛樂公司在2011年的前后的兩三年里一直處于虧損的狀態，在2011年的虧損達到了8270萬美元。根據AMC的年報披露，截止2012年的3月29日，AMC仍然有高達22.088億美元的債務尚未償還。同時，整個美國電影院線市場行情持續處于冷淡的狀態。在2011年，美國的觀影人次減少到了13億，電影的票房收入也下降為102億美元，相比于2010年下降了3%。①

萬達能夠清晰的明確它的并購動因，萬達看中的是AMC的海外的影響力，通過并購，萬達能夠間接的擁有海外市場，邁出國際化戰略的第一步。并且，萬達也能過清晰的看清自己的實力，自2006年以來，萬達院線的競爭能力不斷增強，從官方披露的數據來看，萬達院線的票房收入由2006年的1.53億元上升至2011年的17.84億元，在這6年的時間里，增加了10.66倍，市場排名也由第5躍至第1，至2012年，萬達集團文化產業投資已經超過100億元。萬達迅速的發展也表明萬達擁有一定的實力和能力來實施并購戰略。萬達在實施并購之前，組織專業的并購團隊，并購團隊的成員包括投資機構成員以及會計事務所成員等，在華爾街某高官透露給萬達相關AMC的并購消息后，從2010年開始就密切關注AMC，對AMC實施了詳細全面的盡職調查，認為AMC具有很大的發展潛力，且AMC在近幾年持續的虧損并不是因為管理團隊的原因而是本身負債過高。同時，因為美國經濟危機加之美國電影院線的競爭加劇，AMC本身經營不善，AMC的控股股東傾向于出售股權，這也是萬達出手的好時機。

(二)融資償債風險及防范措施

若萬達盲目追求企業規模的增加，體量的擴大或多元化、國際化，很可能會使萬達陷入AMC的債務泥潭，這樣就會造成因為戰略決策而帶來的財務風險。AMC在近兩年持續虧損，2011年虧損1.23億美元，2012年虧損0.82億美元，所欠負債金額巨大，若萬達接手，需要承擔全部的負債，但是萬達院線在中國市場上，競爭也較為強烈，有中影星美、上海聯合院線等強有力的競爭對手，很有可能會造成萬達巨大的財務壓力，使得不能加大資金在中國市場上占據競爭優勢。由于AMC的巨額負債，萬達在決策實施并購的過程中，最大的風險即融資以及償債風險。因此，萬達在實施并購之前，需要作出合理的財務戰略計劃。萬達所作出的戰略規劃方面提出要開拓海外市場，但是國內市場的份額也不能被侵占，尤其是并購對象AMC雖然擁有一定的在設備等資源等方面的競爭優勢，同時，萬達需要承擔AMC 的全部負債，而美國的電影院線市場整體又處于不斷下滑的趨勢，因此，萬達也面臨著沉重的償債風險。萬達更需在財務方面完善戰略，與國內外第三方機構如銀行進行溝通，獲得資金支持，做好資金的統籌安排。萬達在應對融資償債風險的方面時正確選擇合適的融資方式，萬達根據自身的情況，選擇與企業最合適的融資方式，因為國家極力支持企業的跨國并購，因此出臺眾多的支持政策，在政策扶持的背景下進行貸款來有效降低融資的成本；并且，積極開拓了融資的渠道，萬達與中國進出口銀行等銀行簽訂戰略協議來籌集資金，積極擴大了并購資金的來源。

(三)文化整合風險及防范措施

在萬達的不斷發展過程中，萬達的企業文化由強調誠信經營，到強調萬達的社會責任，到現在強調追求卓越，并把自己的發展目標定為“國際化”。AMC作為歷史比較悠久的院線，在長期的發展過程中也形成了屬于AMC的獨特的風格的企業文化。在精神文化方面，從萬達的愿景“國際萬達，百年企業”以及使命中我們可以看出萬達的企業精神。和美國其他眾多的企業一樣，AMC崇尚的是個人的價值，員工重視自我價值的實現，而萬達強調的是團結，社會利益大于公司利益，公司利益大于員工個人利益。在制度文化方面，萬達注重制度建設，以制度來管理員工，嚴格實施獎懲制度，并且依靠信息化管理來科學地管理員工，重視人才的培養。在行為文化方面，萬達強調的是“軍事化”管理體系，強調執行能力的速度必須要“快”，員工之間要保持團結。在物質文化方面，萬達注重的是品質以及創新，AMC注重冒險與創新?？偨Y來說，萬達與AMC的文化差異主要體現在以下幾個方面：第一是權利距離差異，第二是集體主義與個人主義理念的差異，第三是組織文化差異。基于這樣的差異，有必要對差異造成的風險進行識別分析。因此，在萬達與AMC的所在國的東西方文化以及并購雙方企業文化存在差異的情況下，會造成由文化差異帶來的一系列的風險：會降低員工投入與合作水平，若萬達不能正視文化差異，那么就會造成AMC員工的抵觸心理，一方面不能夠順利完成并購，再者也很容易會引起離職的風潮，不利于AMC的長期經營。因此，如若不能正確面對雙方的文化差異，那么經營管理等知識轉移的效果將會大大降低。萬達在并購之前，對跨文化整合進行充分地戰略考量，在實施并購之前，就對存在的各種可能性進行深入的探討，并聘請龐大的海外團隊，理性對待東西方企業的文化差異，以平等的心態與強勢企業合作，并沒有因為對方是國際知名大牌而亂了陣腳，而是審慎的采取穩健的措施來實現文化的完美融合。在整個過程中，實現平穩過渡，選擇合適的文化整合路徑，萬達集團在跨國并購AMC之后，在初期采取分離式的文化整合模式，在尊重對方的同時又能夠很好地避免彼此之間文化沖突的產生，在經過一段時間后，慢慢融入萬達的企業文化，如強調合作精神，引入團隊績效衡量以及個人績效衡量并存等制度。

三、結論

企業跨國并購是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，越來越多的企業通過實施并購戰略來增強自己的實力。國內外的數據表明，并購失敗的比率高居不下，最主要的原因就是并購企業不能夠正確識別并購中存在的風險并采取相應的風險防范措施。而由于中國跨國并購處于初級階段，跨國經營的經驗不足，如何識別風險并提出切實有效的風險防范措施，從而取得跨國并購的成功成為擺在中國企業面前的重要課題。而在市場利潤的導向下，很容易使企業急于求成，如“上汽海外并購陷入雙龍陷阱”案例，在并購中，上汽的急于求成，并沒有對并購企業的文化、制度、人才有應有的了解，對并購方所在的國家的政策等因素也沒有充分地考慮，最終在巨額投資后仍然以失敗收場。因而，需要系統地從不同的角度提出整個并購過程可能存在的各種風險并進行評價，提出有效的防范措施，從而促進并購行為理性化、科學化。同時，也有利于我國國內企業跨國并購的效益最大化，在國內具有優勢的企業通過跨國并購，能夠使企業突破地域的界限，壁壘的限制，學習國外的經營管理，吸收技術等來增加企業的無形資產價值，擴大市場份額，從而能夠在更大的空間內運用資源，增強自己的核心競爭力，實現企業經營效益最大化。

萬達集團收購AMC的成功案例，闡述了并購中值得中國的其他企業學習的方面:如在進行戰略選擇，融資償債，文化等方面整合的可取之處：萬達有著明確的自上而下的所有成員都理解的戰略目標，清晰的給出了自己實施并購的動因，在這樣的動因驅使下，選擇合適的并購對象以及并購時機，充分尊重對方的經營理念及文化習慣等，在并購之前雇傭團隊進行談判，并且在并購后采取平穩過渡的方式，積極地進行文化、人力資源、制度財務等方面的整合，從而實現并購的整合效應，實現并購的成功。

【注釋】

①根據《洛杉磯時報》等報刊資料整理