經濟學角度探究新能源汽車國際化發展

(中央民族大學經濟學院 北京 100081)

一、引言

在中國的環境污染問題之中，汽車尾氣造成的空氣污染問題備受關注。由汽油、柴油驅使的汽車沒有完全燃燒而排放的氣體嚴重污染了大氣以及居民的身體健康。隨著中國環境污染日益嚴重，新能源汽車具有代替傳統型汽車的趨勢，而成為居民公共出行的交通工具。中國汽車行業的發展一直致力于產量和銷售量的追求，這不利于保護中國的環境和產業的升級發展。中國政府也逐漸意識到新能源汽車研究與開發的重要性，并鼓勵企業在在全國推廣和銷售新能源汽車。對于中國新能源汽車企業而言，在國家政府政策以及資金的大力支持推進下，其生產能力以及研發能力逐步擴展。現如今，中國仍然是世界上新能源汽車的最大市場，產銷量居于全球第一。比亞迪公司作為新能源汽車的領導者，在其2018年12月銷量快報顯示，比亞迪2018年全年銷售新能源汽車247811輛，第四次贏得了全球新能源汽車銷量冠軍。新能源汽車制造上采取垂直產業鏈的方式，基本實現工業化制造。但不可否認的是，比亞迪公司在某些核心零件技術上仍然有待發展，要想在國際上取得舉足輕重的地位，比亞迪仍然有很長的路要走。

二、理論基礎

企業競爭戰略在宏觀層面為企業的業務管理和管理行為提供戰略指導。霍爾認為，競爭優勢的來源在于產品的價格和產品的質量;波特認為，企業只能通過以下三種方式之一獲得競爭優勢：低成本，差異化或集中化。他們都認為，只有公司改變其固有的產品屬性，才能獲得競爭優勢。在現實生活中，企業處于一個復雜且不斷變化的外部環境中。因此，我們必須關注公司，競爭對手和客戶之間的戰略關系，以獲得差異化和穩定的競爭優勢。

從經營理念的角度來看，企業必須關注客戶的現實和潛在需求，為他們提供相關的產品或服務。忠誠的客戶是公司的潛在財富，因此公司應樹立以客戶至上的經營理念，這也是中國轉型的當前經營理念。在企業中，企業不僅要滿足客戶的需求，還要為他們提供優質的服務。更重要的是，需要了解自己的競爭優勢，并與相應的目標市場和特定客戶需求相匹配。通過這些方面來獲得戰略優勢。公司的優勢資源包括公司服務，地理位置，專利資產和企業形象等諸多方面。例如，西南航空公司則是通過自己負擔得起的耐心服務戰勝了許多大型公司。企業應該根據自己在競爭中的優勢資源，尋求自身發展方向。

邁克爾波特的競爭優勢理論認為，競爭優勢的本質是一種比較特殊的比較模式，具有競爭優勢的企業可以在實際競爭中獲得更多回報。假使一個公司能夠擁有其他公司無法具備的特殊資源或能力，則會獲得一定的競爭優勢。而這種競爭優勢恰恰可以反映出企業的綜合能力，包括產品的生產成本和質量，核心技術，企業阻礙外界競爭對手進入該領域的能力，以及不斷獲取資源甚至擊敗競爭對手的能力等等。但在不同競爭環境中，其表現不同。總而言之，戰略管理理論的核心思想應首先考慮外界環境的變化，并根據外部環境制定出相應的策略。其次，企業應抓住市場，增加市場份額，并且執行戰略過程中不應偏離企業現有的組織結構，以確保企業目標的實現。

三、比亞迪新能源汽車發展概述

1.宏觀環境分析

為加強環境保護，減少汽車尾氣排放，中國出臺了許多政策和法規，以支持和促進小排量汽車的生產和銷售。中國政府不斷推行綠色發展理念，強調在發展經濟的同時，不應以對資源的開發破壞為代價，政府發布的指導意見中普遍強調，我們應該鼓勵發展小排量汽車，并鼓勵在全國推廣和使用新能源汽車，并明確中央政府可以向新能源汽車的試點城市提供一次性補貼。并且，當地政府可以利用地方財政為新能源汽車的配套設施建設以及維護提供適當地支持。2015年，財政部更是發表了《關于2016-2020年新能源汽車推廣應用財政支持政策的通知》在通知中明確了可以補貼的對象。中國政府給予新能源汽車政策上和金融方面的大力支持，旨在促使著中國新能源企業的快速發展，并以實際行動為我國新能源汽車產業的建設提供堅實的基礎和充足的保障。

2.行業環境分析

(1)現有行業內競爭：隨著越來越多的國內外汽車企業大力發展新能源汽車，比亞迪的新能源汽車不僅有國內汽車企業的競爭對手，也有國外知名企業。特斯拉推廣新能源的戰略分為三個階段：首先，引入豪華純電動汽車，主打高端市場;其次，推出的是S車型電動汽車，關注著中端市場；最后，推出了實用性和時尚性兼備的家用車，這一階段也表明特斯拉開始進入流行時期。然而，比亞迪和其他企業有許多不同之處，例如產品定位，戰略選擇和實施。在品牌方面，比亞迪非常擅長將電子產品與汽車行業整合;在產品定位上，比亞迪定位于公共交通市場，主打中低端市場。

(2)供應商的討價還價能力：比亞迪應該盡量減少對供應商的依賴性，不斷提高自身的核心競爭力，進而提升供應商討價還價能力。比亞迪作為由電池起家的汽車制造商，諸多行業發展所需要的核心技術都涵蓋在了企業的產業系統當中，所以我們認為供應商討價還價能力較弱。

(3)購買者的討價還價能力：總體而言，對于汽車的購買者而言，他們在現實生活中普遍缺乏討價還價習慣。

(4)潛在進入者的威脅：這部分的威脅是來自國內外汽車品牌的威脅，諸多品牌都在致力于新能源汽車的研發以及銷售。

(5)替代品的威脅：目前，新能源汽車主要替代品為傳統型汽車，消費者在消費習慣上以及汽車的價格性能上更傾向于傳統型汽車。

3.比亞迪公司SWOT分析

(1)比亞迪公司內部優勢主要表現在以下四個方面：一是技術成熟；二是業務范圍廣；三是品牌形象突出，研發能力強；四是創新能力強。(2)企業的內部劣勢為營銷網絡不完善、生產工藝仍待提升并且難以較快提升產量。(3)企業的外在機會包括國家政策支持，市場需求增加以及社會環境保護要求。(4)企業外部威脅主要體現在管理制度不完善，諸多企業競爭以及安全性能三個方面。

四、結論

波特認為企業有三大通用的競爭戰略，包括成本領先、差異化戰略和集中型戰略。由于在三種戰略適用的條件不一樣，而且戰略的方向不一致，很難有企業可以采用兩種甚至是三種競爭戰略。此外，企業的資源和能力是有限的，必須最大限度地利用這些有限資源才能獲得競爭優勢。如果企業釆用兩種以上的競爭戰略，不僅沒有統一的戰略方向，還會造成資源的浪費。所以波特指出企業最好根據企業自身的資源和能力，制定最適合自身發展的競爭戰略，才能打敗競爭對手，獲得長久的市場競爭優勢。

隨著現在中國市場行業競爭壓力的增加，很多企業之間選擇采取合作或者戰略聯盟的方式在市場中進行競爭以謀求獲得競爭的優勢。企業之間的合作能夠通過整合現有的內部資源，減少不必要的信息障礙，進而降低企業運行過程中的成本費用，提升這企業的市場競爭力。就企業營銷方面而言，企業應當通過市場調研研究消費者對汽車的具體偏好，企業只有生產出貼近消費者喜好的產品，才會以自己最大的能力滿足市場的需求，進而提升自身的市場占有率，此外產品的價格也是企業需要關注的重要因素，經濟學中的人都是理性“經濟人”，價格的優勢是吸引消費者購買力的主要因素之一，企業可以根據低價促銷的方式吸引消費者并增加付款的多樣性以滿足不同消費者的購買能力。最后，我認為注重行業技術的創新也是對正在拓展市場占有率的企業而言的一個必備要求，公司在其產品的研發方面，需要保持一種學習的態度，通過學習外界領先行業技術，吸引高水平的研發人員，結合已有的專利技術，發展并壯大企業。就目前的國際市場而言，市場環境瞬息萬變，企業應有靈敏的感知能力，時刻警惕并關注外界市場的變化，以便于能夠及時根據市場的變化調整企業的戰略方向。