M房地產公司財務戰略管理問題與對策研究

尹曉星

[摘? ? 要] 市場競爭環境日益復雜的情況下，財務戰略管理成為企業保持生命力和競爭力的重要途徑，也是房地產企業發展的根本性問題。本文以M房地產公司為例，分析了其在財務戰略制定和實施過程中的問題，提出加強企業文化與員工隊伍建設，激勵約束機制、財務戰略評價指標體系、財務風險控制體系的建立和完善，增強財務戰略實施整合性的建議。

[關鍵詞] 財務戰略;財務管理;房地產公司

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 011

[中圖分類號] F275? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）05- 0030- 02

1? ? ? 實施財務戰略管理的必要性

財務戰略作為企業總體戰略的重要內容，是企業加強資本運營效率、整合資源進行優化配置、調節財務風控水平的主要途徑。隨著房地產市場的成熟，房地產行業的競爭日益激烈，涉及眾多資源整合的房地產行業，因為投資金額較大、較高的項目風險和財務風險，脆弱的現金流對財務管理過程有了更高的要求。而愈加復雜的市場環境讓房地產行業再難現以往粗獷式的發展，相對于短期的盈利和發展，公司的戰略規劃和長期發展成為企業決勝市場的關鍵。因此如何實施有效的財務戰略管理，成為房地產企業保持生命力的重要途徑。

2? ? ? M房地產公司財務戰略管理存在的問題

2.1? ?缺乏財務戰略管理意識

不斷變化的外部環境和激烈的市場競爭，使得像M房地產公司這種中小型企業，更加注重業務發展和短期經濟利益，公司戰略難以得到有效落實。作為公司戰略一部分的財務戰略，受到商機、行業地位、市場爭奪、風險投資等方面的影響為之讓步。由于M公司管理層近幾年頻繁的人事變動，公司大部分的戰略無法一以貫之的執行，加之所有權和經營權的分離產生的固有矛盾，使得公司每一任管理層在決策時，受到自身績效評價的影響，更加傾向于較快產生成果的經營活動，追求高收益和投機性的項目。另外，管理層也受到自身思維方式和過往經驗的局限，在管理中更適應于維護型的管理方式，缺乏開拓性和戰略管理觀念。

2.2? ?員工專業能力不足

專業能力不足分為兩方面，一是專業知識的欠缺，公司里有戰略管理知識儲備的人員很少，具有管理類專業背景或者參加過管理進修和培訓的員工僅有20余人，僅有2人在戰略管理方面有過較為系統的學習。二是學習能力的不足，M房地產公司的員工平均年齡為34歲，大多對學習任務和新事物抱有抵觸態度，喜歡按部就班、因循守舊的工作內容。另外公司也缺乏學習的氛圍，對于有學習意愿和景區精神的員工沒有及時的鼓勵，在晉升機制的評價指標上，學習能力也少有體現，缺少對員工參加培訓、繼續教育等方面的支持和鼓勵。

2.3? ?缺乏財務戰略激勵機制

M房地產公司的激勵機制也是以績效評價、獎金和提成為主要手段，但是提成主要在營銷部門實行，這種相對較高的激勵手段和其他部門關系不大。其他部門主要以績效為激勵手段，但是績效評價多以上下互評的形式，同一相似崗位的績效差額也從未超過200元，這導致公司的激勵措施除了營銷部門外幾乎沒有太大作用。針對不同部門、管理層與基層員工的激勵措施也沒有明顯區別，所以公司的各級員工基本上是等同于拿著固定工資，每月的薪酬波動不大，同級之間的薪酬也沒有明顯差距。另外，財務戰略的實施也沒有顯而易見的效果評價標準，部分員工在工作中往往有“不求有功但求無過”的消極心態。

2.4? ?財務戰略評價指標問題

財務戰略評價指標是財務戰略實施的重要環節，也直接反映著財務戰略目標的方向，各級員工、各部門都是以財務評價指標的內容為行為導向。目前M房地產公司的財務戰略評價指標為財務指標，包括營運能力、償債能力、盈利能力三項主要指標。這些財務指標的評價數據來源于財務會計報表，僅從報表難以對工作績效有準確的水平衡量，而且易受會計計量方式的影響，在一定程度上更適用于財務管理，而非財務戰略管理，很難對企業的財務戰略有更多的評價支持作用。這種財務指標體系關注于短期成果，忽視對未來產生的發展潛力的評估，不能與公司的財務戰略目標相適應。

2.5? ?財務風險高

M房地產公司的財務風險高主要體現在融資方面，由于房地產行業的特殊性，導致其對資金的需求較高，大量資金支出伴隨著房地產業務的整個過程，同時因為近幾年銀行對房地產貸款的嚴格審核和縮小放貸規模，M房地產企業對外部融資的比例越來越高，較高的資產負債率 給M房地產公司帶來巨大的債務壓力，公司負債的規模遠超出以往，另外短期借款在公司債務中占有較大比例，同時也有著固定的大規模利息支出，融資結構的失衡壓縮了M房地產公司的利潤空間，也增加了資金鏈的壓力，增加了財務風險。

2.6? ?財務戰略與其他戰略整合性差

M房地產公司的戰略制定是分裂的。一方面，公司層戰略是高級管理層直接制定的，沒有經過足夠深入的調查、詳細的討論和驗證。另一方面，職能戰略是由各部門分別制定的，而各部門提交職能戰略后，管理層并未經過仔細論證和審核，將各個職能戰略簡單堆砌后，即與公司戰略一起推行實施，其中各個職能目標的矛盾、被夸大的目標、作用和被低估的風險和執行難度就暴露了出來。財務戰略與其他職能戰略的沖突更為明顯，另外各個職能戰略之間的資源爭奪也非常嚴重，由于目標的相左和本位主義作祟，各個戰略之間的協調非常困難，直接影響到公司的團結和經營效率。

3? ? ? 財務戰略實施的保障措施

3.1? ?加強企業文化與員工隊伍建設

企業文化是一個企業的軟性約束，它對公司員工有著潛移默化的行為引導。財務戰略管理的實施，企業的執行能力是基礎，而一個企業的執行能力則取決于代表企業凝聚力的企業文化。所以 M房地產公司應該加強企業文化建設，從企業使命、經營哲學、人士任免、黨建及團隊建設活動等多方面進行改善，從而為企業財務戰略實施保駕護航。企業應充分利用企業形象、企業文化、薪酬福利、發展平臺等優勢，吸引具有高水平專業素養和職業操守的優秀管理人才，保證企業在各個崗位和環節深入理解和執行財務戰略的能力。完善員工培訓和學習體系，重視企業文化培訓，培育員工的責任心和企業的向心力，理解公司的財務戰略管理意圖，對公司的財務戰略目標產生認同并為之努力。

3.2? ?完善公司激勵和約束機制

激勵機制是企業提高員工工作積極性、保證公司經營績效、促進公司發展的重要措施。M房地產公司可以采取股權激勵和績效考核相結合的方式，將公司的財務戰略實施成果與個人的收入相聯系，將職業發展路徑、績效獎金與明確的財務戰略各級目標相結合，激發對財務戰略實施的積極性和原生動力，對于管理層、中層管理者、基層員工選擇與之對應的激勵方法。另外，基層員工是實際工作的一線執行者，他們可能涉及不到財務戰略管理的制定部分，但財務戰略實施成果與基層員工對于公司財務戰略的理解程度息息相關，所以要重視基層員工的激勵。同時，完善內部審計制度，重視內部治理有效性，為財務戰略管理提供良好的運行環境。

3.3? ?構建公司財務戰略評價指標體系

科學的財務戰略評價指標體系是公司財務戰略管理過程中的主要控制手段，通過各項財務戰略指標評價，能夠準確考核財務戰略的成果，以及對公司造成的積極或消極影響，及時糾正不合理的流程和方向偏差，保證財務戰略管理的運行和預定財務戰略目標的完成。需要注意的是，財務戰略評價指標體系不僅包括具體的財務指標內容，還應包含明確的非財務指標評價。運營能力、客戶滿意度、公司的發展能力是非財務指標評價必不可少的內容。公司的各項管理流程、業務鏈的不同環節、各部門目標與公司總體目標等總是存在著一些矛盾，管理層要在各個關系的處理中達成微妙的平衡，并在財務戰略評價指標體系中予以體現，明確各項財務和非財務指標的考核，并在實施過程及時加以控制，使公司財務戰略管理可以按既定方向有效實施，同時明確其與各部門考評和員工考核的關系，保持公司的有序經營，促進公司的健康發展。

3.4? ?建立財務風險控制體系

M房地產企業應建立財務風險控制體系，完善短期財務風險預警系統，對公司的現金流嚴格控制。在預算編制中，充分考慮流動資金的充分，對未來現金流量不可過于樂觀，對即將到期的貸款和借款提前準備，確定合適的財務檢查周期，留出足夠的備用資金和籌款時間，及時發現、糾正和采取補救措施，保證公司的有序經營。投資過程中，盡量規避高風險項目，即使有著非常高的收益，采用雞蛋不放在同一個籃子里的戰略分散投資風險，對投資項目進行充分的調查和嚴密的可行性分析，謹慎選擇投資項目，密切關注投資項目的發展情況，計算項目預算和投資收益，及時調整投資戰略，降低投資風險。在運營過程中，對銷售回款、采購款、工程款的結算進行科學控制，在收付款方式、收付款周期、結算時間、客戶信譽等方面進行協調，實現資本運營的合理統籌。

3.5? ?增強公司財務戰略實施的整合性

M房地產公司應該采取多種措施增加戰略實施的整合性，提高公司財務戰略管理效率。一方面，M房地產公司應該在財務戰略制定的過程中，就要重視與公司整體戰略目標的統一，作為公司整體戰略的一部分，呼應公司整體戰略管理，同時在公司整體戰略的制定和調整過程提高財務戰略的地位，意識到財務戰略對于房地產企業的重要影響，做到公司財務戰略與整體戰略相協調，盡量消除其中可能存在沖突的部分，將兩者間的矛盾降到最小。另一方面，做好事前、事中和事后的戰略控制，在實施財務戰略前做好可行性分析和各方面預案，在實施財務戰略過程中及時發現問題，對問題進行具體分析并進行必要的調整，重視財務戰略實施的實時反饋，不僅包括對戰略實施效果的內部反饋，還要密切關注戰略實施效果的外部反饋，不僅要糾正實施過程的細節問題，還要根據市場環境的變化，及時跟進并決策是否應當調整財務戰略，從而選擇適當的解決方案，合理規避財務風險和經營風險。

主要參考文獻

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