產(chǎn)品制造、人才培養(yǎng)和行動(dòng)能力

編者按

本文原載于2019年1月的精益星球網(wǎng)站，作者為邁克爾?伯樂（Michael Ballé）、達(dá)里爾?鮑威爾（Daryl Powell）和橫澤小戶（Kodo Yokozawa）。邁克爾?伯樂是法國精益研究所的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是一位精益實(shí)施教練；達(dá)里爾?鮑威爾是康斯伯格海事公司海底系統(tǒng)分公司精益項(xiàng)目經(jīng)理、挪威科技大學(xué)（NTNU）工業(yè)經(jīng)濟(jì)和科技管理系助理教授；橫澤小戶是東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院制造管理研究中心項(xiàng)目研究助理。本文提供了一種價(jià)值創(chuàng)造的新觀點(diǎn)：除了產(chǎn)品制造和人才培養(yǎng)之外，還需要讓一切變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的行動(dòng)能力。

豐田公司各處都是“好思維締造好產(chǎn)品”的口號(hào)。從懸掛于工廠天花板的橫幅，到進(jìn)入豐田紀(jì)念館看到的第一件展品，再到參觀工廠離開時(shí)收到的禮品筆，這些口號(hào)相當(dāng)醒目。

豐田的精益戰(zhàn)略顯然是建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，圍繞著“一時(shí)顧客，終生顧客”的理念來打造的。只要購買了豐田公司的產(chǎn)品，你就會(huì)在豐田的產(chǎn)品系列中尋覓并找到自己想要購買的下一輛車，再也不想駕駛其他品牌。這條戰(zhàn)略主要有4個(gè)要素。首先是擁有豐富的產(chǎn)品系列，而且常常更新（這源自于主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃）；其次是擁有工程設(shè)計(jì)專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，可以緊跟時(shí)代潮流，在以往車型的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)；再次是技術(shù)嫻熟的制造水平，能夠以前所未有的低成本安全穩(wěn)定地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力；最后則是同供應(yīng)商建立強(qiáng)有力的合作伙伴關(guān)系，可以保證持續(xù)穩(wěn)定的物料流（例如在日常生產(chǎn)中定期配送零部件）和創(chuàng)新（例如零部件、模塊、平臺(tái)和車輛的設(shè)計(jì)和開發(fā)）。

我們長期對(duì)精益管理和豐田公司進(jìn)行研究學(xué)習(xí)，非常熟悉豐田公司“制造產(chǎn)品的關(guān)鍵在于培養(yǎng)人才”這條核心理念。

?Monozukuri是指“產(chǎn)品制造”，也就是制造的熱情和藝術(shù)。對(duì)豐田公司而言，則是在工業(yè)生產(chǎn)中保持工匠精神，始終通過持續(xù)改善力爭(zhēng)提高質(zhì)量和降低成本。

?Hitozukuri是指“人才培養(yǎng)”，即通過教育來培養(yǎng)人才，強(qiáng)調(diào)的是終生學(xué)習(xí)。人才培養(yǎng)就是要培養(yǎng)人們?cè)谄鋵I(yè)技術(shù)領(lǐng)域的技能，以及他們跨職能部門合作的能力。

戴明博士提出應(yīng)該邊生產(chǎn)邊進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，而不要靠最終的檢測(cè)。針對(duì)這點(diǎn)，日本提出了精益理論。

在任何工業(yè)企業(yè)內(nèi)，產(chǎn)品制造和人才培養(yǎng)都始終是一種挑戰(zhàn)。機(jī)器正在逐漸取代人工（不管是在裝配線還是在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，還是在商場(chǎng)的新網(wǎng)站和手機(jī)應(yīng)用中），因此整個(gè)操作過程變得像是黑匣子，沒有人會(huì)完全理解。在這個(gè)過程中，人們慢慢不再清楚工作是如何開展的，也不理解這些工作更深層次的含義。機(jī)器肯定是必要的，但它們不可能帶來創(chuàng)新，而且它們也沒有學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)意料之外的情況。

不管是使用沖壓機(jī)這種大型機(jī)器，還是使用人工智能系統(tǒng)這種復(fù)雜的機(jī)器，產(chǎn)品制造是一種使用機(jī)器的藝術(shù)。工人們使用機(jī)器來制造杰出的產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，人始終是驅(qū)動(dòng)者。為了在重復(fù)且高度自動(dòng)化的生產(chǎn)過程中保持較強(qiáng)的注意力，豐田公司設(shè)計(jì)了一套理論來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題。這套理論由四部分組成：

1.標(biāo)準(zhǔn)化：分析每一個(gè)步驟中那些不可預(yù)料的問題，了解如何讓不可預(yù)料的問題變得可以預(yù)料，從而讓結(jié)果變得可重復(fù)。這項(xiàng)工作只有人類可以完成。

2.自動(dòng)化：讓問題條件和偏離標(biāo)準(zhǔn)盡快出現(xiàn)，從而可以分析問題發(fā)生的條件（條件會(huì)快速消失）。為了做到這點(diǎn)，機(jī)器必須進(jìn)行自我診斷，并且在偏離標(biāo)準(zhǔn)狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)；人進(jìn)行自我檢測(cè)，在對(duì)所完成工作的質(zhì)量有所懷疑時(shí)發(fā)出警示。在問題得到解決且人們對(duì)工作有進(jìn)一步的了解之后，可將解決方案整合到正常的工作流和系統(tǒng)中。

3.即時(shí)生產(chǎn)：看板系統(tǒng)明確當(dāng)下必須完成的工作、要達(dá)到的質(zhì)量，以及時(shí)間限制，由此承擔(dān)了一線經(jīng)理的調(diào)度職責(zé)，讓他們可以在人力、機(jī)器、物料和方法等出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)加以解決，圓滿完成工作。

4.需求（高峰期不會(huì)出現(xiàn)超負(fù)荷的情況，低谷期不會(huì)出現(xiàn)停工的情況）、工具（可用的工具）和團(tuán)隊(duì)（相互熟悉的同事）基本保持穩(wěn)定。

產(chǎn)品制造通過持續(xù)改善連接起人的洞察和獨(dú)創(chuàng)性。產(chǎn)品制造論認(rèn)為沒有什么工藝流程是完美無瑕的，所以要通過不斷嘗試來尋找更好的方法。在豐田的創(chuàng)新理論中，持續(xù)改善是創(chuàng)新的孵化器，因?yàn)槌掷m(xù)改善行為可以營造合適的氛圍，讓人們每天去尋找和接受改變。

人才培養(yǎng)觀也主要源自于持續(xù)改善。孩童們通過發(fā)現(xiàn)新概念和新詞匯來進(jìn)行學(xué)習(xí)；青少年通過發(fā)現(xiàn)事實(shí)和規(guī)定來學(xué)習(xí)；但成人早已經(jīng)了解了大多數(shù)事務(wù)，也有許多個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，他們基本上是針對(duì)問題加以學(xué)習(xí)。在解決特定的問題時(shí)，成人會(huì)利用自己的經(jīng)驗(yàn)來解決當(dāng)下所面對(duì)的事情。在這個(gè)過程中，他們會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)、新的思想和新的記憶。換言之，他們會(huì)學(xué)到新的東西。

豐田關(guān)于在崗培養(yǎng)人才的理論基于以下幾點(diǎn)：

1.了解工作：了解工作的內(nèi)容、具體每步的理論基礎(chǔ)，以及在不同的情況下可能出現(xiàn)的問題。

2.激勵(lì)：充分相信自己能取得成功，而且樂于接受挑戰(zhàn)。

3.思考的空間：承擔(dān)一項(xiàng)具有思考空間的挑戰(zhàn)，同時(shí)能得到支持來不斷進(jìn)行嘗試，直到找到更好的新方法。

4.看到自身的進(jìn)步，即在工作中有能力應(yīng)對(duì)更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，可以同其他人進(jìn)行更好的合作，而且能承擔(dān)更多責(zé)任或不同的責(zé)任，同僚們也能看到他的積極上進(jìn)。

產(chǎn)品制造論的原則是通過即時(shí)生產(chǎn)、自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)來贏得顧客的滿意度，由此也為持續(xù)改善和人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件。與此同時(shí)，持續(xù)改善和人才培養(yǎng)通過讓機(jī)器、流程和部門更好地進(jìn)行配合，在降低成本的同時(shí)提高質(zhì)量，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，推動(dòng)產(chǎn)品制造的發(fā)展。

但戴明曾指出：“單純地消除缺陷并不能保證未來的工作質(zhì)量。”成品有三大基本要素，即性能、質(zhì)量和價(jià)格。質(zhì)量是最基本的要素，但其重要度和性能相當(dāng)。就算擁有世界上最好的移動(dòng)電話，但如果沒有一個(gè)手機(jī)應(yīng)用平臺(tái)，那它也沒有什么用處。

圖1

圖1中，產(chǎn)品B的價(jià)格要高于產(chǎn)品A，但在性能上優(yōu)于產(chǎn)品A。顧客可能愿意在成本效益上做出妥協(xié)。戴明指出，性能和風(fēng)格（我們也可以將風(fēng)格納入更廣義的性能范疇內(nèi)）也必須進(jìn)行不斷的改進(jìn)。

我們?cè)谪S田公司也注意到了這點(diǎn)。豐田汽車的首席工程師常常與設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)人和制造總監(jiān)進(jìn)行爭(zhēng)論，力爭(zhēng)更大膽的風(fēng)格設(shè)計(jì)和性能決策。職能部門的負(fù)責(zé)人則回復(fù)，維持已知標(biāo)準(zhǔn)是保證質(zhì)量的唯一方法。這種爭(zhēng)論一直存在，正如一位首席工程師所說的，要制造出優(yōu)秀的汽車，秘密就在于“大量的沖突”。

我們發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品制造和人才培養(yǎng)之外，還有第三個(gè)關(guān)鍵的因素，即“行動(dòng)能力”（kotozukuri）。行動(dòng)能力是指讓一切變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，即通過知識(shí)創(chuàng)造來進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。鼓勵(lì)動(dòng)手，而不僅僅只是動(dòng)腦，從而擁有一定的活力來進(jìn)行強(qiáng)有力的產(chǎn)品制造和人才培養(yǎng)。

將所感知的人類需求轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)規(guī)格和制造說明，這個(gè)過程注定會(huì)存在官僚主義，或患上大企業(yè)病。大企業(yè)病是指流程重于顧客偏好，部門界限重于價(jià)值流，遵守規(guī)定重于人才，傳統(tǒng)重于創(chuàng)新。為了讓每項(xiàng)工作任務(wù)都可以重復(fù)，并保證其穩(wěn)定性，就要消除差異和變化。但如果將這種方式當(dāng)作重點(diǎn)去抓，同樣會(huì)遏制人們探索和創(chuàng)造的精神，導(dǎo)致人們出現(xiàn)習(xí)慣性行為，在進(jìn)行決策時(shí)不進(jìn)行全面思考，工作成果差強(qiáng)人意。在任何組織化的流程中，我們都會(huì)面臨三個(gè)難題：

?如何讓工程師保持開放的心態(tài)，隨時(shí)了解顧客們不斷變化的品味，從而創(chuàng)造出激動(dòng)人心的功能設(shè)計(jì)？

?如何讓這種工程設(shè)計(jì)的熱情能延續(xù)到制造過程中，以低廉的價(jià)格生產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務(wù)？

?如何爭(zhēng)取供應(yīng)商和合作伙伴一起努力，利用最新的科學(xué)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)目標(biāo)？

這種精神并非豐田公司獨(dú)有，史蒂夫?喬布斯就是一個(gè)很好的例子。當(dāng)工程師向他展示第一款iPhone手機(jī)時(shí)，他注意到如果將手機(jī)放到口袋里，口袋里面的鑰匙會(huì)刮花塑料屏幕。當(dāng)時(shí)距離iPhone上市只有一個(gè)月的時(shí)間。他告訴工程師們：“我不會(huì)銷售會(huì)刮花的產(chǎn)品。我想要玻璃屏幕，我希望它能在6周時(shí)間里變得完美。”正是這種精神讓我們擁有了一款改變那家公司和我們生活，也在一定程度上改變了這個(gè)世界的產(chǎn)品。

不過，豐田公司獨(dú)家嘗試對(duì)“行動(dòng)能力”進(jìn)行總結(jié)和建立理論，使之可以傳授。

“行動(dòng)能力”匯集了兩個(gè)基本概念：一是必須有強(qiáng)大的說故事的能力（例如闡述產(chǎn)品的理念），將大家團(tuán)結(jié)在一起朝著共同的方向進(jìn)行改進(jìn)；二是要有管理激勵(lì)，可以通過具體的改善來讓故事變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

2.4 兩組女性血清中AsAb、EMAb及AcAb聯(lián)合檢測(cè)結(jié)果比較 在AsAb、EMAb及AcAb抗體聯(lián)合檢測(cè)方面，不孕不育組女性患者兩項(xiàng)同時(shí)陽性者47例，總陽性率為18.1%，三項(xiàng)均為陽性者24例，總陽性率為9.2%，而健康對(duì)照組無兩項(xiàng)、三項(xiàng)同時(shí)陽性者。

“行動(dòng)能力”要解決三大挑戰(zhàn)：

1.找到可讓顧客產(chǎn)生共鳴的故事：我們?nèi)绾闻c時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)又堅(jiān)持傳統(tǒng)，堅(jiān)持做到滿足顧客對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)長久以來的期望？

2.發(fā)掘和鼓勵(lì)那些可以將故事變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人才：我們的哪些人員可以突破自身的專業(yè)限制“看到”顧客們喜歡的故事？我們需要培養(yǎng)哪些新技能來保持與時(shí)俱進(jìn)？

3.從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)和交付的整個(gè)過程中，通過激勵(lì)管理來讓故事變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)：我們?nèi)绾巫屄毮懿块T的負(fù)責(zé)人攜手起來，為了顧客相互配合和共同努力？

“行動(dòng)能力”工作要在多個(gè)層面開展。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，高層管理人員要進(jìn)行巡查，查看所出現(xiàn)的問題，了解團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的努力。在會(huì)議室里，公司要制訂方針政策，明確每位高管要從哪些方面來支持公司的整體戰(zhàn)略。中層管理人員則要一一分析A3問題解決方案，并且處理科技和系統(tǒng)之間的對(duì)接。

例如，挪威康斯伯格海事公司海底系統(tǒng)分公司通過定期進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡查來力爭(zhēng)“讓一切變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”。通過一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)探索流程，經(jīng)理能在問題出現(xiàn)時(shí)更好地識(shí)別問題，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。單靠會(huì)議室里的會(huì)議并不能讓一切變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，管理層需要“動(dòng)動(dòng)腳去發(fā)現(xiàn)，動(dòng)動(dòng)腦去思考”。

圖2

亞馬遜公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官杰夫?貝佐斯則認(rèn)為要在細(xì)節(jié)的各個(gè)層面廣泛采納高標(biāo)準(zhǔn)。戴明在20世紀(jì)90年代提出，要改善設(shè)計(jì)風(fēng)格和性能，同時(shí)降低缺陷（見圖2）。

貝佐斯從一開始就建議亞馬遜公司在發(fā)明創(chuàng)造、客戶服務(wù)和員工招聘等方面都設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。但后來他逐漸發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營流程也必須設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。例如，解決問題就必須徹底解決，問題不得再次出現(xiàn)；要從根源上消除缺陷，而且需要用流程本身對(duì)流程進(jìn)行檢測(cè)。盡管戴明和貝佐斯之間相隔了20余年，但他們倆的觀點(diǎn)驚人的相似。不管是在20世紀(jì)50年代豐田公司制定自己的方法時(shí)，還是現(xiàn)在，這些觀點(diǎn)都相當(dāng)中肯實(shí)用。

圖3

通過人才培養(yǎng)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造，但如果沒有行動(dòng)能力，公司仍無法獲得成功。“行動(dòng)能力”就是構(gòu)建故事，讓工程師們力爭(zhēng)顧客滿意的精神能一直延展到生產(chǎn)和交付。管理層負(fù)責(zé)尋找合適的故事，爭(zhēng)取所有人的積極參與，并且為他們提供支持，開發(fā)合適的知識(shí)和工具將這些故事變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。為了讓精益思考能真正發(fā)揮其戰(zhàn)略影響，我們必須讓顧客滿意度這個(gè)“凳子”能有三只腳同時(shí)進(jìn)行支撐，即產(chǎn)品制造、人才培養(yǎng)和行動(dòng)能力。我們還必須對(duì)“行動(dòng)能力”做更多的了解和學(xué)習(xí)。