39年的零售老兵操盤50億國企零售打造社區零售標桿和坪效王的背后

郭景

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「他是39年的零售老兵，操盤近50億的企業，還是國家處級干部，在國有體制里敢于改革求新，打破“國企做不好零售”的魔咒。」

提到超市發，零售圈無人不知。

這家公司跟其他零售公司不太一樣，是全國少見的純國資零售企業。公司成立于1956年，前身是海淀副食品公司，1994年更名超市發，1999年改制為超市發連鎖股份有限公司，是北京市第一家商業改制的企業，2003年引入物美和大商兩個股東，國資持股34.7%，到2016年又把股份回購，變成純國資企業延續至今。

提到國有企業做零售，很多人心里都有個問號，國企做零售表現都比較差，更不提能有什么創新。但是超市發給了不一樣的答案。

這幾年，超市發從外到內都在持續創新和升級，對內通過各種新零售業態布局和新型門店改造，對外不受限于體制，完全自主經營，最大程度地保持開放。對外通過合縱連橫，與羅森等零售商合作開店，對超市上下游的供應商也是完全開放的姿態，敢于嘗試新技術，比如同漢朔科技合作的數字標簽。

超市發2018年的銷售額達47.8億，在中國零售百強榜上排名第81位，在快消品行業排名第39位。這個有63年歷史的老國企持續煥發著活力，每年依然在持續穩健增長。

這些成績的背后自然離不開超市發當家人李燕川。提到李燕川董事長，大家都能說出好多頭銜和標簽，“國家處級干部”“中國連鎖經營協會副會長”“北京連鎖經營協會會長”“改革開放四十年功勛卓越人物“等等。

除了以上這些抬頭，還有兩個值得我們了解的標簽，“八零年參加工作，39年零售老兵”“工作39年只服務一家企業”，滿足這兩個條件的零售人，屈指可數。

李燕川出身軍人家庭，父親是渡過江的抗美援朝老兵，從小在部隊大院長大，家里無人從商。他1980年參加工作便投身零售企業，可謂棄戎從商，一干就是39年。

這位有39年經驗的零售老兵，如今操盤著近50億的企業，在國有體制里敢于改革求新，打破“國企做不好零售”的魔咒。

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「超市發通過區域深耕，旗下161家店覆蓋六大零售業態，通過門店升級改造，一改國企零售“傻土low”的形象，還成為坪效王和新零售標桿。」

超市發董事長 李燕川

超市發旗下6大零售業態

1月15日，隨著北京的西山家園羅森便利店開業，超市發門店數量達到161家。旗下門店基本覆蓋北京市場，超過一半的店集中在海淀區，除北京區域外，在張家口還有22家店。

超市發早在13年前就實施了雙向物流，一方面把張家口市張北縣的蔬菜供給北京，另一方面在張家口開設門店，服務消費者。當初5個年輕人的拓荒團隊，如今在張家口開到22家店。

超市發店鋪的類型有六種：

第一種是綜合超市，面積在3000到4000平方米。北京雙榆樹店就屬于這個業態。這家店是遠近聞名的坪效王，門店只有4200平方米，2018年銷售額3.15億，坪效高達7.5萬/年。這種高坪效的店，超市發還有很多。綜合超市的定位是顧客能夠一站購齊。

第二種業態是食品超市，面積在1000到2000平方米。超市發藍潤店是個典型的食品超市，2016年門店升級改造，當時引起了業界很大的轟動，認為零售的前沿性都在藍潤店體現出來了。這家店主要顧客是清華北大的師生，從裝修風格到商品的組織都跟其他門店不一樣。

第三種業態是生活超市，面積在500到1000平米，產品是從超市發現有產品中挑選出頭部商品，滿足高端人群的需求，裝飾裝修營造溫馨居家的感覺。海淀區知識分子比較多，對此較為在意。

第四種業態是生鮮超市，滿足的是大爺大媽這些老年群體需求，這部分消費者購物特征與年輕人差異非常大，買商品喜歡捏一捏、看一看、比比大小。生鮮超市60-70%的商品是散賣的，而生活超市是沒有散賣的商品。

用心經營絕對不是停留在嘴上的，建立義工隊，組織社區活動，教消費者各種生活技能，免費理發維修，尤其是在門店的產品和布局上，強調對老年群體的特殊關懷，這些都讓北京消費者對超市發有很高的認同度和感情。這恰恰是零售企業最大的壁壘，要做好其實并不容易。

第五個業態是社區店，面積在100到200平米之間，這并不是很多人誤以為的便利店。雖然跟便利店面積差不多，但超市發把它定位為只賣果菜生鮮商品的社區零售店，滿足周圍500米的顧客，服務買菜不愿走遠路的老年顧客。超市發在知春里有一個72平米的社區店，只服務三棟樓的顧客，日商就高達12000元。

超市發最后一個業態是便利店，叫超市發·羅森，是2017年8月跟羅森達成戰略加盟合作的新業務。一年半的時間，開了20家店。李燕川希望通過跟羅森合作，可以學習其商品結構和管理能力，而超市發提供給羅森的是作為國企的資源優勢。李燕川一直強調，超市發不追求開店速度， 2019年計劃開設10家超市發·羅森店。

在合作中，李燕川還做了另外一件事，在羅森售賣產品的功能基礎上，對門店進行改造，做服務的場景延伸，比如開設150平方的共享書房，提供讓學生靜下來踏踏實實看書的地方，還可以作為舉辦活動的場地。這里曾舉辦過樂隊演出、學生詩詞朗誦培訓等活動。另外引入茶飲鹿角巷和鮮花等零售品類，做成24小時店。目前升級后的便利店已有3家。

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「超市發無論何種零售業態，除了做標準化和運營體系，更堅持做“有溫度的零售”。用心經營絕對不是停留在嘴上的，建立義工隊，組織社區活動，教消費者各種生活技能，免費理發維修，尤其是在門店的產品和布局上，強調對老年群體的特殊關懷，這些都讓北京消費者對超市發有很高的認同度和感情。這恰恰是零售企業最大的壁壘，要做好其實并不容易。」

自2017年開始，超市發著手“千店千面”改造計劃。李燕川提出了做“有溫度的零售”。門店標準化的東西在減少，因為每個店客群不一樣，除了服務中老年人群，還要滿足年輕消費群體。

1. 服務“30-50歲家庭女性”的雙榆樹店改造

雙榆樹店是7.5萬的坪效王，銷售額為什么能這么高？因為其背靠大型居民區，這個店重點服務30-50歲的家庭女性。圍繞家庭女性消費者自身、其兒女和父母的需求，超市發增加了樂高玩具，200平方米老年服裝銷售區、及化妝品。另外，雙榆樹店把水果蔬菜的銷售面積擴大了30%。客單價成功提升到95元/單，在超市客單價中屬于高水平。李燕川還提到，雙榆樹店還有個欠缺的地方是沒有停車場，否則銷售額還能提高30%。

除了品類升級，雙榆樹店的員工跟顧客形成了情感建立。員工知道張大爺的兒子回家，李大媽家閨女在哪工作，顧客黏性非常強。作為國企，會承擔很多社會責任，超市發有60支義工隊伍，大店約包十戶，小店包五戶，來照顧孤寡老人和殘疾人，兒女少的老年人也算在服務對象里面。除了定期送東西慰問，還要定期去聊天，幫忙搞家務，過年過節幫助貼紅貼、喜字貼、福字等等，這種感情非常深。而中國人恰恰是很重感情的，這種潛移默化的東西使得顧客跟超市發黏性很強。假如超市發周圍開了其他新超市，這些顧客會主動把對方的產品結構和價格信息都告知超市發，成為免費信息員。

2. 服務八大院校學生，極具時尚度和科技感的學院路店改造

除了服務家庭女性的雙榆樹坪效王，超市發還有極具時尚度和科技感的網紅店——學院路店。這家店原來2400平米，現在2100平米，其他300平拿出來做了四個區域，分別是羅森便利店、賽百味、快樂檸檬和書吧，變成24h銷售營業店。

超市發在發展的過程中，有很多外部的誘惑，成立初期定位于滿足海淀區居民的社區需求，反而讓李燕川更加堅持聚焦主業，成就了超市發“社區第一店”的招牌。

學院路店是八大院校的集中區，周圍有科技大學、地質大學、語言學院、北大清華、礦院、航天航空大學和北醫大。改造前這家店銷售不差，但是沒有清晰的客群規劃，現在超市發把這個店主打成服務年輕人的店，時尚+科技的結合，店里所有的裝修裝飾突出綠和橘黃，綠色代表生鮮，橘黃代表面包和主食，與主打商品呼應，還更新了品牌logo。除了顏色搭配，迎合了年輕人喜歡的話語牌，比如“不吃飽了怎么減肥啊”，“吃的好不是罪”等詼諧幽默的語言。顧客進店有兩大亮點，一個是形象墻，很多學生主動拍照，另外門店設置了九個自助服務和無人設備，充滿科技感，深受學生和年輕人喜歡。

九大自助服務包括：

人臉識別的存包柜

自助飲料機

自助照相：主要是拍攝各類證件照，解決社區消費者拍照難的問題

自助洗衣：現場自助辦理收衣服，統一到洗衣工廠清洗，洗完放回設備，會發送手機短信，提示顧客來取衣。

自助回收手機：設備會自動提問，通過識別手機品牌、購買年份、磨損程度等自動估價，能做到跟市場上二手手機一樣合理的價格。

自助收銀

自助稱重

自助打印

自助咖啡

3. 服務老北京人的玉泉路店改造

玉泉路店是在長安街的沿線上，老人、老北京人比較多，超市發把這家店打造成一個“京范兒”超市，里邊所有的設計都圍繞雕梁、窗花、紅墻綠瓦、梅花等老北京元素。這家店除了賣生鮮果菜，還引進了同仁堂、稻香村等北京老字號品牌，保留賣包子、炒肝等餐飲區，引來不少零售同行徑向參觀學習。

這些門店的改造就是超市發的千店千面工程，聚焦門店周圍1.5-2公里之內的顧客群，分析他們的年齡、喜好、主控問題，生活和購物方式，這樣下來能滿足60%左右的顧客。

2019年，超市發還會在海淀區改造菜市場。對門店的改造升級，李燕川從來就沒有停止過。

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「開放態度運營新的技術和工具，通過大數據分析，更好地服務顧客」

李燕川提出科技助力零售，除了傳統的零售經營，還要有新的技術工具。比如實施漢朔科技的電子價簽，不僅是節省后期人工費用，還可以通過后臺數據來分析如何抓住人，如何針對主要顧客群的問題來進行調整。

李燕川對外部技術保持較高的開發態度，他對很多零售商認為技術工具是騙流量騙數據的說法不以為然。他認為數據如果在自己這里沒有價值，完全可以與外部合作伙伴合作，幫助分析顧客需求和生意，來優化商品，更好服務顧客，何樂而不為？

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「聚焦主業，專注優勢業態，不盲目擴張」

超市發在發展的過程中，有很多外部的誘惑，成立初期定位于滿足海淀區居民的社區需求，反而讓李燕川更加堅持聚焦主業，成就了超市發“社區第一店”的招牌。

超市發至今一直聚焦在社區零售，不做房地產，不開大店。2000年跑馬圈地，發展商業正當時，面對政府給的大面積店鋪，李燕川都策略性地放棄了，而是退而求其次，選擇了匹配超市發管理能力和采購體系的5000平以下面積的門店。

由于放棄各種誘惑，堅持做減法，超市發才沒有被市場左右，不但成功避開了當前大賣場業態的經營困境，而且近50億的年收入，有充足的現金流來支撐其開店計劃和老店升級改造，穩健又從容。

這，也許就是零售最美的狀態。

（本文撰寫基于超市發董事長李燕川1月16日在開店邦“主任的飯局”活動的演講）