集團企業全面預算管理優化研究

■/王 娟

全面預算管理是以合理配置企業資源為手段，以推動業務運營系統持續創造價值為導向，全過程、全方位、全員參與打造一個系統全覆蓋、動態高效的預算管理體系。全面預算管理以公司戰略目標為核心，以公司日常生產經營活動為基礎，綜合考慮各個方面，以指標形式將企業在一段時期內應完成的任務和實現的目標予以下達，并層層分解落實到各子公司、各責任單元。因此，全面預算管理是一個具有統籌作用的系統工程，從編制、調整到執行、考評，將對企業年度經營發展目標產生重大影響，進而影響企業戰略目標的順利實現。

一、集團企業全面預算管理存在的問題

（一）集團企業特點

集團企業往往包含一個或多個經營規模較大的獨立經營實體，可能涉及多個行業或多層次的經濟組織，母子公司之間以股權投資作為主要聯結紐帶，可能在資本、資產、技術、服務等多個環節相互關聯。集團企業一般是多個企業法人的聯合體，包括母公司及下屬各層級子公司、控股子公司、參股子公司、合伙企業等；具有資產規模大、行業涉及范圍廣、地域分布范圍大、內部結構復雜、管理層級多難度大等突出特點。

（二）存在的突出問題

1.重視程度不夠。在我國，由于受傳統以花錢為主的財務預算觀念的禁錮，集團企業的領導層受到主客觀多種因素的影響，普遍對全面預算管理工作不夠重視，很多企業通常會將全面預算管理工作交于財務部門，從而造成全面預算編制資料不足，編制過程缺乏整體性，預算目標的制訂與執行過程流于形式，有些部門甚至敷衍了事，預算從而降低全面預算管理的作用，影響企業全面預算管理的權威性。

2.預算目標不一致。集團企業往往多主業經營，行業跨度較大，各子公司發展不均衡，需要獨立編制預算。有的子公司資金雄厚、實力強大，在行業中處于較高的地位；有的子公司處于初創階段，這樣一來，處于不同發展階段的各企業法人在制訂年度經營目標時難免存在較大差異。成熟期子公司可能為自身制訂的目標過于保守，沒有站在集團公司發展的層面上考慮，無法滿足集團公司發展需求；初創期子公司沒有豐富的歷史數據支撐，經營上面臨較大的不確定性和經營風險，數據信息交流不暢。編制預算時各子公司與集團公司高層之間存在博弈關系，預算編制往往從自身利益出發，導致預算目標不一致。

3.預算執行力缺乏。全面預算管理執行力缺乏，是集團企業預算管理過程中普遍存在的重要問題之一。首先，在預算編制過程中，集團企業上下級之間、各級控股子公司之間交流溝通不充分，使預算目標的制定與執行相脫節，影響預算的功能發揮與執行效率。其次，企業日常的預算管理工作主要由財務部門、預算管理小組負責，預算執行環境復雜多變，管理層無法實現對預算進度的實時把控，預算執行過程中產生的問題無法得到及時解決，從而導致預算目標與實際產生偏差。

4.監督考核機制不完善。目前很多的集團企業都缺乏有效的全面預算監督考核機制，評價指標單一，僅從指標增減變動、完成百分比等方面進行評價，沒有一套完善的預算指標考核體系。在實際考核過程中，往往以財務指標為主，將預算指標與實際指標作對比，根據差異結果考核打分，這種方法造成預算工作中存在的問題得不到有效的改進，不利于企業預算管理水平的提高。

二、集團企業全面預算管理優化策略

（一）建立以集團企業大戰略為導向的管理體系

集團企業的戰略發展目標是企業前進的方向和動力，建立以集團企業大戰略為導向的全面預算管理體系內容包括：以大戰略為導向的全面預算組織體系、控制體系、內部監督體系。企業運用平衡計分卡，實現戰略目標與年度預算目標的耦合，將抽象的遠景戰略目標層層分解為一系列具體化的可操作的目標，實現戰略管理與全面預算管理的有效對接，從而實現企業戰略的落地。此外，集團總部、子公司在行業、發展階段和經營目標方面存在差異，將預算目標統一于集團的整體大戰略之下，有效地解決了集團企業預算目標不一致的問題。因此，戰略導向的全面預算管理體系成為集團企業對各子公司、各職能部門日常生產經營活動的監控標桿。

（二）健全全面預算管理組織體系

作為集團企業應從集團、各級子公司多個層面建立健全預算管理組織體系。首先，在集團層面，應在集團總部董事會下成立全面預算管理委員會，全面預算管理委員會是全面預算管理的最高決策機構，是全面預算管理權威性的象征。其次，應成立全面預算管理辦公室，作為日常管理機構，它的主要職責有預算指標的設計、協調、分解、考評、分析等工作；預算管理辦公室成員應由財務部門、業務部門及各職能部門負責人組成。最后，各級職能部門按照權責范圍的大小，劃分為不同的預算執行責任單元，負責預算的具體實施工作。同時，集團企業各級子公司也應按照上述管理組織體系，完成子公司層面的全面預算管理體系建設，從而使整個集團企業預算管理體系實現科學性、完整性、一致性。

（三）完善制度，優化流程，加強監控，強化考核

集團企業應以國家的相關制度為標準，因地制宜，制訂適合本企業的預算管理制度，優化管理流程，實現集團化統一管控，確保全面預算管理有章可循，標準化、統一化、規范化操作。同時，全面預算管理辦公室要負責預算執行過程中的動態監控，加強進度管理，及時發現問題糾正偏差，提高預算的執行力；各責任單元要負責對預算執行情況的考核評估，針對預算執行的結果，分析總結其產生的原因，形成事后監督。最后，企業應將預算考核制度化、常態化，并納入企業績效考核指標體系當中，建立科學完善的考核機制與激勵體系，加強員工的責任意識，調動員工的積極性，提高預算管理質量。

（四）搭建大數據平臺，加強信息化建設

集團企業應加強信息化建設，使信息化系統可以為全面預算管理提供實時有效的數據支持。通過對各種數據整合分析，實現企業資金流、信息流、物流一體化管理，使信息采集更及時、便捷、準確、高效、全面，進而提高企業全面預算管理效率。同時，信息化系統可以實時動態反映預算執行進度，及時發現預算執行過程中產生的偏差，保證了全面預算的靈敏性。同時，集團企業利用“互聯網+”技術搭建大數據平臺，建立企業數據庫，使平臺資源和實時數據實現可視化，使縱向、橫向數據對比更清晰；同時能夠利用行業標桿企業數據，發現問題解決問題，夯實預算管理基礎。

三、結束語

綜上所述，全面預算管理可以協調整合集團企業各種資源，提升企業盈利水平；使企業中短期目標與長期戰略目標有機結合，并根據企業不同的發展階段進行調整和修改，促進企業核心價值的形成，使企業戰略目標得以順利實現。在我國社會經濟發展步入新常態的今天，全面預算管理是企業在激烈的市場競爭中健康生存、發展壯大的有力支撐。