簡析海外EPC工程實施過程中的設計管理

袁喜欽，申景輝

（中交第四航務工程勘察設計院有限公司，廣東 廣州 520380）

引 言

EPC即Engineering Procurement Construction，Procurement是采購，Construction是施工，而Engineering不僅僅是指設計，也是指承包商對項目的整體策劃和組織管理，優(yōu)化項目的資源配置，實現(xiàn)工程價值，達到節(jié)約成本的目的。所以在整個EPC模式下，Engineering是龍頭，由 Engineering牽頭來完成項目的整體實施，實現(xiàn)項目整體最優(yōu)化。設計費用雖然僅占工程總成本的很小比例，但對工程總成本的影響卻非常大，可達60 %以上，對項目進度和質(zhì)量也有著至關重要的影響，因此對海外工程EPC項目的設計的管理要求也更高。

1 設計進度

1.1 設計審批時限

EPC合同應明確設計圖紙的審批時間和審批次數(shù)，如未明確審批時限和次數(shù)，容易使咨工對圖紙反復提出不同的審核意見，既耗費了大量的設計力量，也造成設計進度延誤，甚至故意拖延設計審批以迫使承包商在其他地方做出讓步。

摩洛哥機電改造項目的合同中并未明確圖紙的審批時限和次數(shù)，圖紙審批是以業(yè)主組織設計審查會的形式進行的，時間只能在提出申請后由業(yè)主確定，承包商在設計進度控制上比較被動，而且審核意見經(jīng)常出現(xiàn)前后不一，對同一份圖紙先后進行了 11次設計審查會，導致施工和采購工作開展受較大影響。

1.2 現(xiàn)場設計

對進度比較迫切的項目可采用現(xiàn)場設計組的方法，一方面可以使設計人員集中精力專心做一個項目，且不同專業(yè)設計人員集中辦公，內(nèi)部溝通效率更高，另一方面設計人員可以對現(xiàn)場有更一步的了解，在與施工方探討后的設計方案更符合實際條件，更容易實現(xiàn)設計優(yōu)化，同時也加強了設計與咨工的溝通，可以更快的解決設計存在的問題。

摩洛哥項目在設計進度落后的情況下，抽調(diào)設計院的精兵強將組建現(xiàn)場設計工作組，及時與咨工和業(yè)主進行面對面的溝通，迅速對來自咨工和業(yè)主的意見做出回復，更快的獲得設計批復。通過現(xiàn)場設計工作組近兩個月的現(xiàn)場設計，大部分圖紙通過了咨工的審批，扭轉(zhuǎn)了前期設計進度落后的不利局面，得到了業(yè)主的認可。

1.3 出圖順序

設計完成時間直接影響到施工和采購的開展，尤其是海外項目施工組織難度大，運輸時間長，所以在編制設計進度時，設計部應與施工和采購部門應及時做好溝通，根據(jù)施工和采購需求，合理的分批次出版圖紙，集中力量優(yōu)先完成關鍵圖紙文件的出版。如鋼管樁、預制構(gòu)件模板等一般在國內(nèi)進行制作運輸至現(xiàn)場，優(yōu)先完成這類設計圖紙一方面可提前開始鋼結(jié)構(gòu)的加工制作運輸，縮短工期，另一方面也有利于采購部在鋼材價位低時及時簽訂合同，節(jié)約成本。

2 設計質(zhì)量

2.1 設計交底和圖紙會審

設計交底和圖紙會審在國內(nèi)項目是常規(guī)的工作流程，因為海外物資和施工組織難度更大，所以在海外工程中則更應該重視設計交底和圖紙會審，讓施工單位充分理解設計的意圖，也盡可能的將圖紙中可能存在“錯漏碰缺”等問題提前發(fā)現(xiàn)解決。

很多國家的法律都有當?shù)爻煞郑╨ocal content）要求，即要求承包商的項目必須聘用、采購和使用一定比例的當?shù)貏诹Γ牧希O備等，這樣不可避免的會涉及到當?shù)胤职坛袚徊糠止こ倘蝿眨呛芏喈數(shù)胤职塘α肯鄬Ρ∪酰藭r更需要做好設計交底和圖紙會審。摩洛哥項目的部分土建、鋼結(jié)構(gòu)和電氣安裝工作由當?shù)氐墓こ坦緦嵤瑘D紙在發(fā)放前，項目部組織內(nèi)部各專業(yè)工程師進行圖紙會審，提前內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問題和修正錯誤，圖紙發(fā)放后也明確要求當?shù)胤职谭答亴D紙的意見，再由設計人員對當?shù)胤职M行設計交底，細化到每個分部工程，充分詳細的介紹設計的意圖和要求，設計理解的重難點，考慮到當?shù)厝艘苑ㄕZ為主，項目部安排翻譯人員將設計交底文件翻譯成法英對照版本提供給當?shù)胤职獭?/p>

在與當?shù)胤职探坏椎倪^程中也發(fā)現(xiàn)，設計采用的很多國內(nèi)常規(guī)的建筑細節(jié)設計，與很多當?shù)亓晳T做法不同，在意識到這點后，項目組織設計人員參觀業(yè)主現(xiàn)有建筑，也加強與當?shù)厥┕し职淘诮ㄖ毠?jié)上的交流，聽取他們關于建筑細節(jié)設計的意見，并在隨后升版圖紙中進行完善。

2.2 圖紙管理

很多EPC海外工程項目, 業(yè)主聘請知名的咨詢公司，有著嚴格的設計管理辦法和文件要求，圖紙管理相對嚴謹和程序化。設計部門需嚴格地按照業(yè)主要求的圖紙管理辦法來執(zhí)行，做好現(xiàn)場圖紙的管理工作，尤其是圖紙升版和設計變更。

摩洛哥項目為機電改造項目，圖紙多達743份，再加上咨工的審核要求，第三方審查意見，圖紙升版次數(shù)多，圖紙的管理工作量和難度都很大。項目部以設計部為主，QAQC部配合，同時為設計部配置專職文控，建立齊全圖紙管理檔案，每天更新上傳圖紙內(nèi)部共享，并發(fā)布圖紙更新動態(tài)；對有條件批準圖紙進行跟蹤管理，提醒各專業(yè)設計及時修改、回復或者重新報批；對修改后批準圖紙進行更新，舊圖紙加蓋作廢章，不定期抽檢現(xiàn)場使用圖紙版本情況，以確保現(xiàn)場使用的圖紙?zhí)幱谑芸貭顟B(tài)。

2.3 設計變更

對于業(yè)主引起的設計變更，要主動和充分的與業(yè)主溝通，對于任何不清晰的地方必須與業(yè)主進行再次確認，會后以會議紀要或郵件確認的書面方式確認，避免業(yè)主意圖表達不明確或我方理解有誤造成失誤。同時，有時業(yè)主受專業(yè)知識所限，并不能很好地理解設計意圖，溝通中應盡量以圖表等通俗易懂的方式對業(yè)主的問題進行解釋，并明確引用規(guī)范的條款。

摩洛哥與國內(nèi)有8小時的時差，摩洛哥早上8點鐘，國內(nèi)已是下午4點鐘，設計人員已快下班，對設計溝通工作很不利，為此項目部鼓勵設計代表執(zhí)行自由作息時間，根據(jù)工作需要自由安排時間，辦公、住宿、就餐和配車上都做了專項安排，設計代表一般摩洛哥時間的晚上與國內(nèi)做好充分的溝通，此時國內(nèi)是白天，設計人員正好根據(jù)溝通的情況開展設計，到摩洛哥時間的上午，即國內(nèi)的下午，設計代表再與國內(nèi)設計人員溝通其設計成果，再與施工單位和業(yè)主進行溝通，達到了 24小時都有人在進行工作的效果，確保設計變更及時走完內(nèi)部流程，完成報批手續(xù)。

有些改造項目，業(yè)主由于自身的歷史資料不全面，技術能力有限，無法提供原來詳細的竣工圖或設計需要的信息。此時不能僅催促和等待業(yè)主提供信息，應主動發(fā)揮自身經(jīng)驗和資源，對現(xiàn)場進行勘查，設計與施工共同配合，向業(yè)主提出幾種可選方案，由業(yè)主選擇后答復，快速的解決問題，并爭取作為設計變更項向業(yè)主索賠。

2.4 設計代表

國內(nèi)項目的設計代表經(jīng)常由比較年輕的工程師擔任，但海外工程設計代表的工作重要性較國內(nèi)工程中更大，因為距離外，國內(nèi)經(jīng)驗更豐富的資深設計人員無法隨時到場與咨工或業(yè)主進行溝通，平時主要還是由駐現(xiàn)場的設計代表進行溝通，而國外咨工或業(yè)主對圖紙的要求較國內(nèi)更加高，此時設計代表所展現(xiàn)的工作能力和印象，也就影響著咨工和業(yè)主對設計單位和總承包商的印象和信任，而且有部分亞非拉國家的業(yè)主等級觀念強，對于無職務的年輕設計代表，有些業(yè)主是不愿意直接與其溝通的，需要更高級的技術人員方可與其對話，所以海外EPC工程的設計代表的選擇應慎重，盡可能安排經(jīng)驗豐富，有一定職務的，能一定程度上調(diào)動設計院內(nèi)部資源的人員擔任。

3 成本控制

受傳統(tǒng)設計與施工分離模式的影響，設計院一般較多的關注設計方案的安全性和先進性，對方案的經(jīng)濟性關注度不高，而在EPC模式下，設計方案的經(jīng)濟性是由承包商承擔，所以需要轉(zhuǎn)變設計觀念，在滿足業(yè)主需求的要求下，盡可能優(yōu)化方案。為此，項目部的費用控制部門應提前梳理好工程投標時各分部分項的成本，鎖定各分部分項工程的費用控制目標，對設計部門和施工部門進行成本的交底，并在各分部分項工程施工圖完成后，核對施工圖的工程量和成本，如有超過應及時反饋給設計部門，做好優(yōu)化工作。

4 結(jié) 語

4.1 人員及證書

吃透EN、BS、ASTM等各種國際標準是設計人員所必須具備的一項能力，只有熟悉和精通了各種國際標準以及各標準之間的差異，才能在與咨工的交流和過招中獲得尊重，也才能根據(jù)需要選擇對項目更有利的標準來設計。

歐美的咨工受其長期思維影響，自然而然就對中國工程師能力存在一定懷疑，而適當組織主要設計人員考取國際上認可度的證書，如英國土木工程協(xié)會（Institution of Civil Engineers，簡稱ICE）的證書等，在與咨工和業(yè)主溝通時迅速獲得其對我方人員能力的信任，縮短前期磨合期，有利于設計溝通和方案審批。

4.2 適應EPC模式的設計管理

EPC承包商通常是設計院為主，而設計院沿用以往的設計所和專業(yè)室的分工，項目設計組人員是各專業(yè)室抽調(diào)組成的，設計人員一般多任務在身，項目實施過程中，當項目部和專業(yè)室的指令不一致時，設計人員一般是聽從專業(yè)室的指令，這樣對現(xiàn)場快速解決問題就帶來很大的困難。設計經(jīng)理主要工作為協(xié)調(diào)設計組內(nèi)部事宜，不具備對各專業(yè)設計人員的考核權力，對各設計人員的約束能力比較弱，跨專業(yè)室和跨設計所間的協(xié)調(diào)鏈條長，反應較慢。所以，如何提高設計經(jīng)理管理權限，增加設計組資源，落實設計組工作質(zhì)量的獎懲制度，調(diào)整設計院內(nèi)部分工以適應在EPC模式下設計管理要求，是日后設計院作為 EPC承包商需要探索解決的主要問題。