發(fā)揮薪酬杠桿作用助推人力資源優(yōu)化

祝家慧 仇春濤 孫遠(yuǎn)征

摘 要：2014年以來，化肥廠員工老齡化顯性化，平均年齡49.5歲。員工自然減員進(jìn)入退休高峰期，用工總量累計(jì)剛性減員212人，未來2年還將退休181人，合同化員工總量將降至1300人以下。非自然減員106人（工傷、因病不能頂崗、長(zhǎng)期病假），生產(chǎn)崗位員工緊張突顯。在公司嚴(yán)控用工進(jìn)量，降低人工成本大環(huán)境下，通過新入職員工補(bǔ)充缺員杯水車杯水車薪，如何人化人力資源管理成了擺在現(xiàn)實(shí)最緊迫的問題。

關(guān)鍵詞：薪酬杠杠；人力資源優(yōu)化

發(fā)揮薪酬杠桿作用，運(yùn)用“工效掛勾”政策，盤活現(xiàn)有資源，加快崗位員工流動(dòng)速度，為保障裝置安全生產(chǎn)提供人力資源保障。制定以考核為管理服務(wù)、提高工作效率、規(guī)范薪酬分配秩序、完善激勵(lì)機(jī)制為宗旨的《化肥廠員工績(jī)效考核方案》。通過考核拉開一、二、三線收入差距，大幅降低不頂崗人員獎(jiǎng)金收入。敞開員工向生產(chǎn)崗位流動(dòng)大門，著力抓好轉(zhuǎn)崗員工崗前技能培訓(xùn)，緩解生產(chǎn)崗位缺員狀態(tài)。

1 主要作法

一是為了掌握第一手資料，做到有的放矢。人力資源科深入到基層單位開展調(diào)研，組織座談，收集相關(guān)數(shù)據(jù)。通過幾下幾上，形成了完整的調(diào)研報(bào)告。調(diào)研表明老廠多年形成的自我管理模式仍在延續(xù)，生產(chǎn)骨干力量不足，收入分配管理不平衡，一、二、三線收入差距較小，員工崗位流動(dòng)不順暢。績(jī)效管理不規(guī)范基層車間橫向發(fā)展不平衡，考核尺度不統(tǒng)一，車間員工間攀比；不頂崗人員考核不到位收入偏高，考核數(shù)據(jù)連續(xù)性差，考核結(jié)果應(yīng)用范圍不一致，隨意性較大等問題；全員績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配未達(dá)到統(tǒng)，考核變成管理“雞肋”。

二是在學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)公司《關(guān)于全員績(jī)效考核指導(dǎo)意見》的基礎(chǔ)上，人力資源科對(duì)全員績(jī)效考核現(xiàn)狀認(rèn)真分析，統(tǒng)一思想，明確績(jī)效考核是貫穿人力資源管理大動(dòng)脈，也是調(diào)解員工崗位流動(dòng)的重要手段，通則枝繁葉茂，堵則葉黃枝枯。鑒于以往管理層認(rèn)識(shí)存有誤區(qū)、基層單位執(zhí)行力不夠、考核方案可操作性差、考核結(jié)果應(yīng)用范圍小等弊病，下足力氣全面整改，通過調(diào)研充分聽取基層意見，將收集到的上百條相關(guān)數(shù)據(jù)綜合分析，召集座談會(huì)研討方案，逐步形成了考核意見指導(dǎo)方向，考核細(xì)則規(guī)定動(dòng)作，考核結(jié)果全面應(yīng)用，薪酬分配統(tǒng)一計(jì)算的工廠級(jí)《全員績(jī)效考核總體方案》。

三是強(qiáng)化執(zhí)行力 配套出臺(tái)轉(zhuǎn)崗措施。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力加快《方案》落實(shí)，統(tǒng)一基層主要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員思想，集中培訓(xùn)管理知識(shí)，明確落實(shí)進(jìn)度時(shí)間。人力資源科對(duì)績(jī)效考核過程和結(jié)果核算全面指導(dǎo)，通過三個(gè)月磨合完成了全廠基層單位考核、兌現(xiàn)、應(yīng)用的三統(tǒng)一，提前6人月實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)實(shí)現(xiàn)完全按ERP崗位兌現(xiàn)，統(tǒng)一了崗位冗員、半停產(chǎn)崗位人員和后勤服務(wù)崗位以及借用到后勤服務(wù)崗位人員獎(jiǎng)金收入，真正做到了崗變薪變。嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)人員效益獎(jiǎng)850元上限。與生產(chǎn)一線操作崗位差距達(dá)到2.79。個(gè)別人可達(dá)4倍以上。

四是敞開了向一線、二線生產(chǎn)崗位流動(dòng)的大門，將用工崗位張榜向全廠公示，實(shí)行轉(zhuǎn)崗員工自愿報(bào)名、用人單位與轉(zhuǎn)崗員工雙向選擇機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行“培訓(xùn)合格方可上崗”規(guī)定。薪酬分配拉開差距后，觸及了部分員工利益，后勤服務(wù)崗位員工情緒大。小車司機(jī)和食堂送餐司機(jī)以及守衛(wèi)等員工多次聯(lián)名給廠長(zhǎng)寫信。人力資源科會(huì)同車間，黨群科，先后在空分車間，硝酸、硝銨車間、合成氣車間，綜合車間集中宣講，講形勢(shì)，講任務(wù)，明確薪酬導(dǎo)向的意義，把公司，工廠突出效益貢獻(xiàn)，工效掛鉤的管理思路深入淺出的傳達(dá)給員工，得到員工的信任和理解，對(duì)個(gè)別情緒過激的員工落實(shí)包保責(zé)任制，一對(duì)一談心談話17人次，有效化解群體訪3次，從人工成本到后勤服務(wù)可替代崗位收入與社會(huì)同類崗位收入對(duì)比，谷廠長(zhǎng)親自接待基層來訪代表耐心解答政策，2次化解了去公司上訪的過激事件，員工從不理解、不理智到平和接受，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍穩(wěn)定與薪酬管理雙贏。

2 實(shí)施效果

1）績(jī)效合同實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上簽訂。經(jīng)過對(duì)兩級(jí)管理人員培訓(xùn)，化肥廠全員績(jī)效合同率先實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上平臺(tái)簽訂，合同指標(biāo)實(shí)現(xiàn)層層分解細(xì)化到人。網(wǎng)上簽訂程序化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，極大提高了工作效率，考核指標(biāo)更加清晰受控，利于日常考核和年終統(tǒng)計(jì)匯總，合同完成數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，合同兌現(xiàn)結(jié)果更直觀。

2）考核與薪酬兌現(xiàn)相統(tǒng)一。通過規(guī)范考核結(jié)果兌現(xiàn)程序，制定統(tǒng)一《月績(jī)效考核獎(jiǎng)金分配表》，編寫計(jì)算公式，使考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)固化成規(guī)定動(dòng)作，保證所有考核項(xiàng)納入到當(dāng)月員工績(jī)效考核結(jié)果，并與薪酬分配全面掛鉤，有效規(guī)范了基層單位獎(jiǎng)金分配秩序。

3）規(guī)則與現(xiàn)行方案相結(jié)合。一是崗位系數(shù)與績(jī)效相關(guān)聯(lián)，發(fā)揮系數(shù)在績(jī)效管理中的作用；二是上年度績(jī)效與本年度相關(guān)聯(lián)，保持績(jī)效考核的連續(xù)性；三是班組排名與個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的重要性；四是增效獎(jiǎng)實(shí)行二次掛鉤，突出效益管理在績(jī)效中的地位；五是專項(xiàng)考核浮動(dòng)比例，保證績(jī)效考核更加公平。

4）前后數(shù)據(jù)對(duì)比分析。一是考核結(jié)果更真實(shí)，推進(jìn)后員工績(jī)效考核滿分率比以往下降了67.87%；二是考核與兌現(xiàn)完全融合，推進(jìn)后日常考核項(xiàng)關(guān)聯(lián)比較以往增加了80%；三是實(shí)現(xiàn)績(jī)效成績(jī)與變動(dòng)薪酬兌現(xiàn)同核算，工作時(shí)效從36小時(shí)減少至12小時(shí)；四是績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)化提高50%，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用達(dá)30%，預(yù)計(jì)2年內(nèi)將達(dá)到80%。員工收入差異率最高達(dá)34.9%。

5）考核結(jié)果應(yīng)用程序規(guī)范。一是日常考核更慎重，更規(guī)范，考核兌現(xiàn)后全項(xiàng)記入員工個(gè)人當(dāng)月績(jī)效考核結(jié)果，考核結(jié)果全面體現(xiàn)員工日常表現(xiàn)；二是考核結(jié)果應(yīng)用范圍高，考核結(jié)果分類建檔，通過與年終評(píng)比和兌現(xiàn)獎(jiǎng)比例掛鉤，在職稱評(píng)定和技術(shù)、技能津貼發(fā)放中詳盡應(yīng)用；三是兩年內(nèi)結(jié)果應(yīng)用達(dá)80%以上，促進(jìn)全員績(jī)效考核良性循環(huán)發(fā)展。

6）電子考勤全面上線員工出勤更加規(guī)范。充分利用電子考勤在化肥廠試點(diǎn)運(yùn)行的有條件，在公司率先實(shí)現(xiàn)全員電子考勤應(yīng)用，在一定程度上規(guī)范了崗位冗員和不頂崗人員出勤，試點(diǎn)以來利用電子考勤處理違紀(jì)員工146人次，累計(jì)扣罰獎(jiǎng)金29200元，電子考勤員工出勤率從最初的86%提高到現(xiàn)在的99.96%。

通過采取上述措施，2016年崗位員工流動(dòng)效果明顯加快。到目前為止，經(jīng)過務(wù)實(shí)的轉(zhuǎn)崗員工培訓(xùn)，累計(jì)組織二、三線向合成氨、苯乙烯、水汽、成品等車間的一線生產(chǎn)崗位輸送41名員工，后勤服務(wù)崗位人員下降率達(dá)16.74%。收入分配差距拉后，促進(jìn)了不能頂崗人員安置分流，辦理內(nèi)部退養(yǎng)、離崗歇業(yè)22人，與此同時(shí)，工廠還整合分析資源，合并化驗(yàn)室3個(gè)，有效緩解了用工總量大幅下降后出現(xiàn)的崗位缺員問題，有力保證了各裝置安全平穩(wěn)生產(chǎn)。