譚奕：破局共享汽車盈利之困

沈偉民

通過近2年的創業實踐，晚于對手起步的GoFun出行，迅速成長為共享汽車行業的領導者，并在車輛規模、市場占有率、用戶APP活躍度等核心指標上斬獲行業第一。更重要的是，GoFun出行正在破解困擾行業的盈利難題，同時還在謀求打造一個集社會化資源的共享汽車的終極形態。

“共享汽車行業的盈利問題一直是業界關心的話題，而‘GoFun出行卻即將在2019年實現全面盈利，或將在2019年的6月份前公開財務報表。”

這是現任北京首汽智行科技有限公司（以下簡稱“首汽智行”）CEO譚奕，在2018年11月的“Autopros2018決策者移動出行科技大會”上對其公司旗下共享汽車服務品牌—GoFun出行，在2019年的發展形勢做出公開表態。

譚奕的表態不僅語驚四座，而且也將自己逼到了“必須成功”的境地。

共享汽車不盈利，而且可能持續不盈利是一個公開的秘密。共享汽車的業務與商業模式并不復雜，就是“分時租賃”。在“Autopros2018決策者移動出行科技大會”上的嘉賓、聽眾，都是共享汽車的行業中人，他們參會的目的，是想解決痛點—基于重資產、重資源、重運營的特點，共享汽車運營平臺很難降低成本、提高效率，特別是，目前車輛成本在行業中總成本的占比普遍都在30%?40%，甚至更高，另外，如果不能取得充分的停車位、充電樁等社會資源，以及對運維等方面做到持續降低成本，那么盈利很難被預期。

由于此前大多數共享汽車平臺對自身的盈利問題，采取避而不談的態度，因此，譚奕的表態，使得大多數行業中人在心理上是百味雜陳。而接下來的半年，無數雙眼睛將密切盯住GoFun出行的發展結果，同時也想看到作為共享汽車行業領軍人物的譚奕，究竟是否能指導行業朝著正確的軌道前進。

進入“風口”

譚奕擔任CEO的首汽智行，隸屬于首汽集團。首汽集團在國內汽車服務業中占有重要的歷史和產業地位。

首汽集團前身為1951年由周恩來總理親自命名成立的首都汽車公司，其后在不斷發展中，成為交通部“一級客運企業”、中國旅游協會副會長單位、中國道路運輸協會副會長單位、中國旅游車船協會會長單位。

首汽集團主營業務涵蓋汽車客運、汽車銷售與維修、汽車租賃、成品油銷售等四大業態。最近幾年，首汽積極進行國企改革和供給側結構性改革，探索傳統國有企業轉型升級，確立了“實業+互聯網+資本”的發展模式，目前形成了以“首汽租車”、“首汽約車”、“新能源分時租車”等三個平臺為主體的首汽移動出行產業格局。而其中的“新能源分時租車”，正是以首汽智行為公司實體，GoFun出行為品牌的新能源共享汽車的服務平臺。

“首汽智行及其GoFun出行品牌創立于2015年，而我是2016年11月加入公司，并在其后擔任了CEO。”譚奕表示，這是其職業生涯的一次重大轉型和決定。

此前的近20年中，譚奕有過無數驕人的職業履歷。根據譚奕的表述，上世紀90年代初期，其從醫學專業，畢業后被分配到一家醫院工作，“醫學培養了我邏輯思維。”譚奕表示，盡管此后所有的工作和醫學沒有關系，但并不后悔自己當初的專業選擇。

1993年，尚在醫院工作的譚奕在報紙上看到了一份寶潔（Procter & Gamble）在華公司的招聘啟事。根據譚奕的回憶，彼時正值寶潔大規模啟動在華投資和市場開拓戰略時期，譚奕認為這是一次改變自己命運的機會，于是向寶潔投遞了簡歷。“我沒有想到，去寶潔面試的竟然有600多人，有幸的是，我被錄取了。”

在寶潔，譚奕正式開啟了職業經理人之路。其后的多年中，譚奕又在不同的行業進行職業切換，但大部分不是500強，就是著名的跨國公司。這些公司包括摩托羅拉、可口可樂、歐萊雅、菲利普莫里斯以及利潔時公司等等。這些公司大多歸類為快消品行業，而譚奕也因為接觸不同快消品行業，逐漸積累了自己豐富的市場營銷方面的經驗，在有些公司中，譚奕甚至還創造出了一些全新的營銷打法。

以其在利潔時公司的工作段為例。利潔時公司系通過歷史的投資與收購發展起來的全球公司，其公司麾下的品牌中特別重要的一個品牌就是杜蕾斯（Durex）。根據譚奕的說法，他當初進入這家公司就是負責推動杜蕾斯的營銷，而該品牌之前的困境是，根據相關廣告法規規定，類似杜蕾斯這樣的產品不被允許在公眾傳媒渠道上進行宣傳。于是，譚奕領導團隊開啟了一段至今令大眾影響深刻的社會化營銷。

“可以說，杜蕾斯的社會化營銷就是從我手里開始的，至今的那些知名篇章，都是出自我們當時的團隊之手，而杜蕾斯也由此收獲了大量的消費者，并建立了一個較別致的品牌定位。”譚奕表示。

此后，譚奕在利潔時公司中，也處理過多個運營中的難題，個人也并因勞績進入了掌握公司在中國區域最高戰略和決策的10人管理委員會。在該管理委員會中，中國籍高管只有3人，譚奕為其中之一。事實上，作為職業經理人，經過多年的付出和努力，能夠在一家全球公司中獲得如此高的地位，完全不用再去一線拼殺，但譚奕卻開始重新思考人生。

根據譚奕的說法，他一直希望給公司導入互聯網的思路和戰略，但是由于自己所在的公司具有長期的運營和組織慣性，很難撬動徹底變革。“我喜歡挑戰，沒有挑戰，我感覺好像血被凝固了。”譚奕最終決定放棄優厚的待遇，離職創業。

譚奕創業的第一個項目是老年電商，但是很快就遭遇了滑鐵盧。“垂直電商的成功取決于高頻率的消費交易，但老年客群肯定不是。”譚奕認為，這一次創業雖然未能成功，但給他帶來最大價值是，明白了互聯網商業的游戲法則。

其后，受前Google、微軟全球副總裁李開復的鼓勵，譚奕加盟一家叫“小魚兒”的智能科技公司，在該公司經過一段時期觀察，譚奕向“小魚兒”提供了從B2C轉向B2B的戰略意見后，離開公司，并加盟了當時的“美麗說”（后被蘑菇街收購，并實現上市）。而在“美麗說”期間，譚奕遠赴英國劍橋攻讀EMBA，并拿到了學位。

至此，無論是傳統行業經驗，還是互聯網經驗，以及更高階的知識準備上，譚奕都提升了自己的格局。“在學完劍橋EMBA課程后，我一直在思考，我已經積累了傳統、互聯網行業經驗，下一步應該做什么、能做什么？”

偶然的機會，金沙江創投的朋友找到了譚奕，向其推薦了位于安徽蕪湖一個共享汽車項目。和過去一樣，譚奕認為不投入這個行業工作，僅憑PPT無法了解行業，更無法了解產業內運營的規則。于是，譚奕用了9個月的時間，在蕪湖項目中親身了解和揣摩“共享汽車”的業務和發展模式。

但是，譚奕卻發現，蕪湖項目在經營中的理念，與其長期在500強公司接觸到的合規和健康發展理念有嚴重的違背，于是譚奕對繼續留在這家公司產生了動搖。

巧合的是，譚奕的一位前可口可樂的同事正在首汽集團擔任高管，而該集團經過與羅蘭貝格經過6個月的聯合市場調研后，在2015年正式成立了“新能源分時租車”的業務事業部門。于是在前同事的保薦之下，譚奕進入首汽集團，并被任命領導GoFun出行品牌的發展。

“自此，我從昔日500強高管及互聯網創業者，最終轉向了國企體系。不過，進入首汽集團后，我發現這是一家具有開放思維和行動力的國企，而集團對我們充分授權和賦能，各業務部門和一些創業型公司沒什么不同。”譚奕表示，這是GoFun出行品牌發展起來的根本。

強勢“超車”

相比市場友商，譚奕接手的GoFun出行，在2016時期只有區區700臺車在試運營，而且市場區域也主要局限于北京及周邊地區。GoFun出行以此體量和友商根本無法相比。不過，譚奕此后卻帶領GoFun出行實現了在行業中的反超，對于公司近2年來的戰略和運營，譚奕借助SWOT方法進行了分析和思考。

關于優勢項。譚奕認為主要有兩點。第一，母公司首汽集團本身就是一個大平臺，該體系中，不僅具有酒店、餐飲、娛樂等全國化體系，另外，還有充沛的資金體系，而推出的“新能源分時租車”屬于集團戰略新業務，集團為之投入資源支持；第二，GoFun出行是汽車服務，不是主機生產商，對于主機生產商不僅不構成競爭，而且還是產業鏈關系，只要主機生產商生產新能源汽車，都可能被GoFun出行采購。

不過，《經理人》查閱“啟信寶”發現，在首汽智行的股權中，除了首汽集團及相關的首都旅游集團兩家合計占有56%股份之外，大眾汽車、奇瑞汽車，也分別占有20%、10%股份。這是否意味著GoFun出行和大眾汽車、奇瑞汽車具有相關的商業限定，比如只能購買、運營這兩家公司的汽車？

“在合資首汽智行時，我們的明確定位是開放型公司，而在選擇股東時，如果汽車商有商業捆綁要求，就不能被接納為股東，而大眾汽車、奇瑞汽車表示持開放意見，因此我們選擇了這兩家公司作為戰略股東。”譚奕表示，接納兩家汽車商，目的是共同將資源集中，做大市場利基，而在購置新能源汽車時，GoFun出行按照公司自己的需求。“我們的平臺上有多達是十多個品牌的新能源汽車，可供用戶選擇。”

關于劣勢項。在譚奕看來，行業中的每個公司都存在人才短板“共享汽車作為新興行業，發展至今也就2年，因此各公司都一方面在招攬人才，另一方面也在抓緊建立內部培訓機制。”譚奕表示，市場與各公司的人才短缺問題是正常的現象，但GoFun出行在人才策略上，招聘到培訓已經建立了自己的做法。“首先，我們招聘的時候，主要看候選人學習能力，以及對共享汽車的理解和思考；其次，人進來之后，我們內部專門設置了一個課程叫做‘領導力發展課程。”

譚奕解釋說，截止2018年9月，GoFun出行已經布局了65座城市（而截止目前，則已超80座城市），公司會定期召集各轄區管理人員回總部進行一次會議，該會議上，由各負責人分析自己遇到的問題、解決方案，然后進行交流。“通過這樣的知識、經驗交流，逐漸形成了我們對共享汽車產業發展以及GoFun出行的發展的認識，同時也不斷提升了各負責人的能力。目前已經舉辦了四期。我們對‘領導力發展課程的定位是共享汽車行業中的‘黃埔軍校。”

關于威脅項。在譚奕看來，GoFun出行不對標任何友商，最大的威脅是，能不能實現盈利。“如果不能實現盈利，說明我們的業務、商業模式就有問題。”譚奕表示，自己在2018年11月對外公開的盈利預期，是大概率事件。

至于如何盈利，譚奕表示，就是解決行業普遍存在的“重資產、重資源、重運營”難題。其中最大的痛點又在購置大量汽車的重資產問題上—因為固定資產增加，隨之出現的大量損耗、折舊、維護維護、保險費及其他衍生費用等等，另外在新能源汽車的電池續航升級技術推動和用戶訴求之下，平臺需要不斷投入巨資，要么更換電池，要么就是淘汰舊車換新。

根據易觀統計，截止2018年9月，GoFun出行擁有的車輛已經達3萬+。因此，對GoFun出行的固定資產的購置、管理和運營提出嚴峻的考驗。

“我們首先是將資產變輕。”譚奕解釋，基于集團內的資源能力，首汽智行不將汽車資產掛在自己的賬目上，而是在集團內部和關聯財務公司采取融資租賃形式，“但是，這對資金管理就提出較高的要求，不過集團內部有這樣的成熟經驗和管控能力。”譚奕表示，至于汽車的保養、維護則委托給第三方，GoFun出行把注意力完全集中在運營和效率管理上。

共享汽車的第二個盈利問題，就是線下網點。

根據易觀的統計，截止2018年9月，在線下網點的城市布局上，位居行業的前五名中，GoFun出行以65座城市的優勢排名第一，其次為EVCARD、摩范出行、PonyCar及一度用車。GoFun出行能夠在行業中的優勢，與其戰略選擇有關，從城市布局結構來看，GoFun出行重視二、三線城市的市場開發。譚奕告訴《經理人》，基于汽車保有量在各城市的相關數據分析，二、三線城市對共享汽車的需求更大，同時相比超級城市，在獲取資源的成本上相對要低，因此在需求和成本的平衡中，GoFun出行在廣袤的二、三線城市“作戰”，容易提升資源效率。當然，譚奕也表示，這不代表GoFun出行回避一線超級城市，在北上廣深，GoFun出行也正在持續擴大自己的“地盤”。

共享汽車的第三個盈利問題的本質是，使用周轉率。

關于共享汽車使用周轉率，基于商業信息，《經理人》無法獲取，但從易觀有關APP活躍用戶規模，以及涉及GoFun出行的相關運營情況還是看出一點端倪。在統計2018年9月的APP活躍用戶規模上，目前GoFun出行達到151.03萬，超出第二名EVCARD近2倍。這意味著GoFun出行的車輛在使用周轉頻率上居行業第一。

另外，在易觀截取杭州市未來科技城周邊運營網點的租車活躍度為例。GoFun出行在7?10點、17?19點，呈現早晚通勤用車高峰。同時，在中午12?13點，由于部分上班族選擇駕車外出就餐，出現租車小高峰。此外，在10點?17點間，租車活躍度浮動在4.5%左右，白領在外出商務活動時也會選擇GoFun出行。

在譚奕看來，使用周轉率是共享汽車的一個盈利“命門”，只有最大程度提升使用周轉率，才能使得不斷產生現金流，進而提升業績和利潤空間。

“近兩年中，我們用數據和實際的情況證明，共享汽車不是一個偽需求，在當前城市化進程中，它是一個實實在在的剛需。作為共享汽車平臺，我們無論是在市場中車型的投放，還是提供多元化服務，都要最大化地去貼近用戶需求，和他們產生更多的共鳴。”譚奕透露了GoFun出行破解使用周轉率的秘訣是—“GoFun出行APP從1.0升級到4.0，根據用戶的實際用車需求進行了大量的優化，重構用車流程，拓展網點布局。通過在運營大數據上的不斷積累，得出更加準確的用戶畫像和行為分析，并以此進行反向指導，幫助設計產品功能和調整運營規則。”

GoFun出行的用戶大數據究竟如何進行所謂的“用戶畫像和行為分析”呢？譚奕表示，經過大數據的累計，發現GoFun出行平臺的用戶大數據中，用戶超50%的用戶為90后，且90后用戶占比2017年?2018年上半年增長20%。

GoFun出行的平臺大數據結果，和易觀對行業的分析基本一致，易觀認為，90后用戶多為大學生及剛步入職場的年輕人，他們一方面受經濟能力制約尚未購買私家車，亦或消費觀念超前，以使用替代購買；另一方面他們追求便捷即時的高品質出行，對共享汽車需求較大。

可見，共享汽車的盈利“命門”在于—“抓住”90后，就抓住主要客群！GoFun出行通過運營實踐、累計大數據，并利用互聯網手段進行“反向指導”決策，在破解使用周轉率問題上，存在科學管理和運營的基礎。

關于機會項。根據普華永道思略特在一份關于分時租賃的報告，目前從業企業多達400家。然而，該行業發展是否會復制共享單車由盛轉衰的歷史呢？

根據譚奕的理解，共享單車的成長有兩個原因。第一、共享經濟的熱度由共享單車達到頂峰，投資市場在其中扮演了“燒錢”作用、第二、相比共享汽車，共享單車的進入門檻較低，使得稍有資金的創業者就可以進入，由此形成無序競爭。“當然，我們需要感謝前一段時期在共享單車的瘋狂投資和創業行為，他們提供了一種教訓和市場教育，讓這共享汽車行業從一開始的發展中，就顯得比較理智。”譚奕表示，目前在融資方面，無論是輪次和金額，遠沒有當時共享單車時期那樣瘋狂，各個平臺都必須將注意力放在自己的運營效率上，“這對行業健康發展至關重要！”

譚奕表示，基于管理注意力集中，GoFun出行除了繼續提升自己的管理和運營能力之外，目前已經在全新的GoFun出行4.0版本中就融入了區塊鏈技術，并計劃在未來成為共享C2C的底層技術支持。

“目前大部分區塊鏈技術的企業并沒有發揮其底層技術的應用，即公鏈和私有鏈的信用傳遞，我們希望通過這項技術在共享出行行業實現去中心化，實現汽車的多邊共享。”譚奕表示，區塊鏈的價值在于構建了信任的“橋梁”，以有效的方式來驗證交易的另一端究竟是誰，進而明晰所有權、使用權和各類風險的責任劃分。共享汽車的信任機制建立在用戶和平臺之間，在區塊鏈的加持下，可以鼓勵社會上更多的閑置車輛加入到共享汽車中來，改善共享汽車重資產運營弊端，提升汽車的使用效率。

“我們希望能夠跟保險、政府、公安機構、銀行支付體系，包括汽車廠商打通，讓大家都上鏈，實現個人信息的去中心化，實現信用權利和認證，早日實現多邊的共享。我們對未來的商業模式正在不斷嘗試，GoFun出行還將滿足更多細分人群的需求，以大數據算法為基礎，通過區塊鏈和網格化的運營服務為支撐，實現更多品類車型和人群的匹配，到那時共享汽車將會迎來真正的春天，而今天只不過是一個美好的開始。”譚奕表示。

按照譚奕的思路，GoFun出行不僅僅滿足于現行的運營模式，還將發展成一個集社會化資源的分時租賃共享汽車業態，這或許真是共享汽車的一個終極形態。需要拭目以待。