吉凱恩納鐵福：創新的制造業項目管理

王應歡

500強企業—吉凱恩納鐵福，通過“Dashboard”多維度呈現各項目的項目風險、盈利情況、優先級等關鍵信息，用大數據實時展示項目的真實情況，使管理層對企業整體情況有清晰直觀的認識，進而做出決策。

1759年的倫敦，九個英國商人合伙在威爾士的一個小鎮開了一家新式鐵匠作坊—道萊斯制鐵公司（Dowlais Iron Company），經過二百多年的發展，當年的作坊發展成為如今的世界500強企業—GKN集團（吉凱恩集團）。目前集團在全世界有280多個子公司和分支機構，員工超過50000人。

GKN集團自1988年進入中國以來，目前在中國大陸已有九個大型生產企業和一個上海總部。其中與上汽集團合資的上海吉凱恩納鐵福公司是中國汽車零部件行業的頂尖企業，連續十年被列為全國優秀外資企業，占有中國汽車行業傳動系統市場的壓倒多數，利稅累計已超過30億。2018年，中國也成為吉凱恩頂尖電動傳動系統的全球生產中心。根據預計，吉凱恩納鐵福將于2025年前實現eDrive年產量100萬單元。

而作為吉凱恩納鐵福的里程碑式項目，應用于“吉普新指南者/自由俠”的四驅系統開發項目是中國首個全球AWD（全輪驅動）傳動系“平臺”系統項目集的主要部分。該項目涵蓋了非常成功的新產品開發和投產，向客戶展示了吉凱恩納鐵福在中國本土進行全球復雜的項目管理方面的能力。

該項目是一個全球同步開發項目，也是公司首個應用螺旋傘齒輪和激光焊接技術的項目。這類設備投資周期較長，在項目初期無制造設備，設計及開發是本項目的核心挑戰。由于是公司第一次開發系統級的四輪驅動項目，并沒有以往的歷史經驗供參考，人員能力和知識的有限，跨區域和國家的團隊合作給項目帶來了巨大挑戰。

為了驗證設計的可靠性，項目組組織并計劃了設計驗證樣件的生產。在設計驗證樣件的生產和測試過程中，項目組與瑞典工廠，美國工廠和日本測試中心密切合作，通過嚴格的項目規劃和執行，確保該樣件在中國生產毛坯，由美國工廠的機器加工和激光焊接，并在瑞典工廠裝配，最后通過了日本測試中心的測試驗證。項目團隊克服了重重困難，通過整合全球資源，成功贏得了客戶的信賴和一致好評。

吉凱恩納鐵福的混合項目管理

正如上述四驅系統開發項目一樣，在吉凱恩納鐵福高速發展的背后，項目管理起到了至關重要的作用。吉凱恩集團的項目管理歷史可以追溯到25年前，那時已有承擔項目管理辦公室（PMO）職責的機構，也是如今吉凱恩PMO的前身。長久以來，項目管理知識、經驗的積淀給吉凱恩集團帶來了深刻的影響。

翻看吉凱恩集團的組織架構圖，可以發現，吉凱恩項目管理在吉凱恩集團的組織架構中占有很高地位，以四驅和電驅動事業部為例，副總裁同時負責項目管理和商務兩個部門。以傳動事業部為例，項目部門負責人（負責項目經理及PMO）和其他業務部門負責人一樣，匯報給集團高級副總裁。

之所以吉凱恩集團賦予項目管理如此高的地位，一方面，項目管理賦能傳統制造業，為企業帶來利益；另一方面，集團高層可以通過數據來認識到項目管理對集團業務的重要性，這二者缺一不可。吉凱恩納鐵福通過“Dashboard”多維度呈現各項目的項目風險、盈利情況、優先級等關鍵信息，用大數據實時展示項目的真實情況，使管理層對企業整體情況有清晰直觀的認識，進而做出決策。

傳統的制造業通過WBS（Work Breakdown Structure）形成一個瀑布式的制造業流程：項目啟動，項目計劃，系統開發，設計驗證，過程驗證，量產。制造業的長期實踐逐漸將這一流程固化，并顯示出其實用和令人滿意的特點。在吉凱恩，這一強有力的流程已有近30年歷史，受到內外部的廣泛歡迎。

但傳統制造業的項目周期往往較長，以汽車行業為例，平均一個項目開發周期需要三到四年。在如今新能源、電氣化等背景下，吉凱恩納鐵福下游的各OEM（Original Equipment Manufacturer）主機廠，以及終端消費者對汽車項目開發周期的縮短有強烈的需求。這時項目管理中的敏捷（Agile）進入吉凱恩納鐵福的視野。

其實，敏捷開發在軟件行業較為常見。近年來，國內越來越多的互聯網公司也開始采敏捷開發的方法來做項目管理，在很多公司的辦公桌椅旁隨處可見白板和貼各種顏色便簽的任務墻，在每天早上上班的時候，幾個人圍著白板開個站會，這其實就是敏滿捷開發的典型特征。在國外硅谷等地，敏捷式開發也早已經被Google、Facebook、LinkedIn等企業應用。

而吉凱恩納鐵福的產品性質決定了不可能完全采用軟件行業的敏捷開發。以手機軟件為例，在用戶獲取軟件產品后，軟件依然可以不斷地更新，用戶可以接收新的推送和通知。汽車行業則不同，用戶獲取的產品一定要是最好的，沒有再次更新迭代的機會。也就是說，在瀑布式流程中的量產之前，每一個階段都要百分百保證其質量。吉凱恩納鐵福在每個階段后設置了質量評審的環節，嚴格把握每個階段輸出的質量。一旦其中某個階段出現問題，例如設計無法凍結，那么后續階段則無法開展。這是相對死板的管理方法，其目的在于控制項目的風險，保證其質量。所以，如何將傳統制造業的瀑布式流程與軟件開發行業的敏捷管理相結合，如何在制造業的項目管理中體現敏捷，吉凱恩納鐵福面臨新的挑戰。

在反復實踐和總結后，結合敏捷項目管理，吉凱恩納鐵福在制造業傳統瀑布式流程的基礎上進行創新，將敏捷應用于流程中的每一個階段的內部，形成階段內部的循環。例如一個為期四周的階段，在階段內部每周設立一個目標，每周識別客戶需求，完成目標，逐步漸進向最終目標靠近。從而既保證瀑布式流程對質量控制，又能應用敏捷，實現吉凱恩納鐵福的混合項目管理。

相比于傳統流程，吉凱恩納鐵福混合項目管理最主要的區別在于采用了漸進式的計劃。每個項目在啟動階段會制定項目計劃，按照計劃來推進項目。而吉凱恩納鐵福在制造業流程中，應用敏捷的思維，利用與供應商協同開發的軟件，快速模擬形成原型，可能實現兩周一個迭代，兩周一個新的版本。在按照項目計劃推進的同時，在小的時間單位內做好漸進式計劃。在不改變大的框架的情況下，將敏捷有機的結合進來。

除了實現漸進式計劃，混合項目管理給吉凱恩納鐵福的另一個賦能點在于識別需求。客戶往往不能準確描述他們想要的產品，但是應用敏捷，吉凱恩納鐵福能不斷得到客戶反饋，不斷改進產品，識別出客戶的需求。敏捷能夠助力吉凱恩納鐵福在早期識別出客戶的真實的需求，更好地完成漸進式計劃，從而實現敏捷項目管理。對于軟件工程師而言，這種方法也許不能稱之為敏捷，但是對于諸如吉凱恩納鐵福等傳統制造業，這種方法能夠不斷得到客戶反饋，不斷改進，在傳統瀑布式流程的基礎上進行敏捷創新，實現混合項目管理。

在混合項目管理中，瀑布式流程的每一階段內需要實現多次迭代，會不會帶來成本的提升呢？吉凱恩納鐵福表示，敏捷最早來源于精益生產，所以不僅不會導致成本上升，相反會減少成本。敏捷改變了成本的支出方式，以一個復雜的產品項目為例，吉凱恩納鐵福在產品的設計階段及時獲取客戶反饋，實現多次迭代，形成多個版本，暫時會產生相對更大的成本，但是一旦原型凍結后，基本不會出現問題。傳統的制造業流程在設計凍結后，由于客戶的意愿變更，設計與生產的與時俱進等，往往需要再次調整。這時支出的成本，相比于設計階段，會高出不只一個數量級。實際上敏捷的應用也有利于資金的風險控制，讓成本朝著一個更加確認需要的路徑去花費。更多的是預防，而不是事后的補救。“在項目設計階段花費更多，是為了在生產階段花費更少”，納鐵福項目管理總負責人潘斌如是說道。

客戶聚焦的項目管理方法論

吉凱恩納鐵福在汽車行業供應鏈中屬于一級供應商，直接客戶是下游的主機廠，吉凱恩納鐵福與其有良好的溝通交流。主機廠直接面對終端消費者，通過調研能了解終端消費者對不同零部件的不同需求。吉凱恩納鐵福一方面會收集直接客戶主機廠的需求和反饋，另一方面，終端消費者最終也是吉凱恩納鐵福的客戶，所以傾聽客戶的聲音對吉凱恩納鐵福尤為重要。尤其是主機廠不總能很好地識別終端消費者的需求，比如車載導航軟件，實際絕大多數整車自帶導航系統，但消費者依然依賴于移動端APP實現汽車導航，這顯示了目前主機廠的研發速度落后于終端消費者需求的發展速度，這時候識別終端消費者的需求就顯得尤為重要。

最近，吉凱恩納鐵福也在打造“客戶導向”的企業文化建設，這里的客戶不能狹義地理解為購買產品的客戶，實際上企業內部也是客戶，比如工程的下一個階段是制造，那么制造就是工程的客戶。吉凱恩納鐵福打造的“客戶導向”，要同時兼顧內部客戶和外部客戶。尤其是在電驅動的整體業務板塊下，主機廠對終端消費者需求的認知往往存在偏差。以前文四驅系統開發項目為例，吉凱恩納鐵福準確識別終端消費者的真實需求，積極引導下游主機廠更好地服務終端客戶。對于終端消費者，四驅系統往往與越野車聯系緊密，進而自然留下高油耗的印象。針對這一情況，吉凱恩納鐵福研發了新的適時四驅系統，能夠根據實時情況在四驅和兩驅之間自動切換，實現在非必需情況下，自動選擇兩驅系統節省油耗，在復雜路況下，自動選擇四驅系統。該項目處于國際領先水平，吉凱恩納鐵福通過聚焦客戶識別真實需求，積極引導下游主機廠采用該技術方案。

Portfolio Management。項目組合管理是指在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益最大化。

對于項目數量眾多，單一項目復雜度大的吉凱恩納鐵福而言，項目組合管理至關重要。吉凱恩納鐵福有專門的工具來進行項目組合的管理。其中，對每個單一項目，紅色代表高風險，需要著重關注，黃色代表中等風險，綠色代表暫無風險。OT代表工裝樣件，OTOP代表工裝過程樣件。通過識別出來的關鍵路徑、瓶頸、優先級、里程碑等，綜合考慮風險和機會，現在做決定來規避未來的風險。對單一項目的管理，可能沒法識別相應的風險。但如果對項目組合進行管理，能夠幫助吉凱恩納鐵福把控整體風險，同時識別到其中的機會。

Advanced Quality。在汽車行業，質量是企業的生命線。吉凱恩納鐵福持有“質量不是檢查出來的，而是設計出來的”理念，這里的設計，既指產品的設計，也指流程的設計，比如流程中設計質量預防的方法來保證提供給客戶的不是缺陷件。

吉凱恩納鐵福堅持質量預防，即應用相應的工具和方法，在項目前期進行質量策劃，預防質量出現問題，而不是把重點放在項目后期的檢查。混合項目管理中的敏捷很好的與質量預防相匹配，在每一階段多次迭代，快速提供原型，能夠發現質量問題進行更改。

Lessons Learned。經驗總結是PMI的基礎之一，許多企業也將經驗總結作為項目管理的重要抓手。提到經驗總結，大部分企業會關注項目中沒有做好的部分，學習經驗教訓，在項目評審后迅速被利用，或被其他相關項目利用。吉凱恩納鐵福則認為，經驗總結中需要更關注積極的部分，更關注做的好的部分。因為一個項目的成功之處，例如為什么能成功，如何做到成功等，往往應用在另外的項目上也能重復。對于做的不好的項目，吉凱恩納鐵福會采用鼓勵的口吻，認為這是一個改善項目的機會，通過對這個項目進行改善，幫助其他項目成功。吉凱恩納鐵福將所有項目的經驗總結形成數據庫，由PMO定期組織進行回顧學習，確保正面和負面的經驗都能得到有效運用。

具體而言，對于每個項目，PMO會召集項目組全體成員，采用頭腦風暴的形式，將項目正面和負面的所有經驗要點總結出來。接下來是小組成員投票環節，每位成員有5票，投給自己認為對組織最有幫助的經驗要點。最后，PMO對投票結果進行排序，整理出TOP3或TOP5，擴充到經驗總結數據庫中。單個項目的經驗總結會不同的顏色標明，紅色代表這一要點仍有提升空間，綠色代表這一要點該項目做的很好。采用頭腦風暴的形式，能夠體現項目組成員的真實想法，反饋項目組成員在意的要點，從而也能給到管理層一些建議和參考，吉凱恩亞太PMO負責人李楠楠自豪地向我們介紹，“吉凱恩納鐵福的Lessons Learned不只是經驗總結”。

Global Communication Matrix。吉凱恩納鐵福作為合資企業，在全球溝通協作上有完整的組織流程框架，包括了吉凱恩高層管理層（通常用黑色注明），中國的納鐵福核心項目小組（通常用綠色注明），其他顏色代表了吉凱恩的其他業務部門，中間的連線代表了定期的溝通。吉凱恩納鐵福將客戶和供應商也納入到溝通協作的組織框架中。一方面，項目組收集客戶反饋，在開發過程中及時調整，實現敏捷，另一方面，客戶會感受到被重視的滿足感，從而實現雙贏。

在吉凱恩納鐵福的全球溝通協作機制中，有一點值得注意。項目組除了與客戶及供應商采用虛擬會議、四方會議等方式定期溝通，與總部也需要保持交流，方式包括線上交流與face to face的交流學習。在線上交流部分，不同于一般外資或合資公司以海外總部的工作時間為準，吉凱恩選擇輪流采用總部和中國區的工作時間來克服時差，這也是文化上互相理解的證明。吉凱恩納鐵福獲得PMI（中國）2018項目管理大獎的項目就是采用這種方法，項目經理王宇在之后的項目中，也都非常注意文化的互相理解。

PMO。同樣的，吉凱恩全球PMO與中國PMO、亞太PMO以兩周一次的頻率保持定期溝通。全球PMO會按照已有的標準化流程指導各區域PMO開展工作，而在像是eDrive領域等中國區最佳實踐中，納鐵福PMO負責人龐雙將新的技術方法，經驗總結反哺全球PMO，對集團已有的標準化流程形成補充和優化，將中國的優秀實踐經驗向世界范圍推廣。

Know How Transfer。吉凱恩納鐵福與吉凱恩總部之間會形成雙向的知識傳遞。對于國際上已有具備優秀實踐經驗的產品，會由總部將積累的經驗總結、標準流程等傳遞給吉凱恩納鐵福。對于以eDrive為首的中國市場領先的產品，吉凱恩納鐵福也會將優秀經驗通過方法論傳遞給總部，并在國際上進行推廣。這也與方法論中項目管理辦公室的職責相呼應。

項目管理最重要的是人

吉凱恩納鐵福的項目管理方法論需要員工強大的執行力使其落地，對項目經理、項目集經理等提出了較高的要求。相應的，為保證員工的能力以及方法論的落地，吉凱恩納鐵福在長期的項目管理實踐中形成了獨有的人才培訓機制，為項目經理和項目集經理等制定了學習路徑圖。

由PMO召集資深項目經理、項目集經理、項目主管等通過頭腦風暴，盡可能多得羅列出項目經理的職責，基于難度、重要性和頻率三個維度，通過投票，得到TOP7，吉凱恩納鐵福稱之為關鍵任務。針對每一個關鍵任務，要識別其關鍵步驟，進而識別每一個關鍵步驟的關鍵知識點，如此得到項目管理培訓內容。吉凱恩納鐵福同時提出了五種培訓模式，按所需技能從低到高劃分分別是：Classroom Training、On Job Training、E-learning、Get Coach和Teach others。同時這種遞進的培訓模式也與項目經理的職業發展相契合，從項目助理協助推進項目，到獨立推進項目，進而選擇項目來推進，最后是選擇合適的人來推進項目。相應的，吉凱恩納鐵福項目經理的職業發展路徑也與之對應。

通過這種培訓機制，吉凱恩納鐵福能根據不同的職級、不同的職位提出相應的技能需求。通過技能測評，將需求和員工的技能現狀進行對比，于企業可以找準員工的定位，對員工準確評估，于員工可以認清自身，同時對未來發展有清晰的規劃。吉凱恩納鐵福能夠在充分考慮不同員工差異的基礎上定制化培訓內容，為員工指明職業發展方向，極大地增強了培訓效果，提高了項目經理整體素質，更好地利用項目管理助力企業發展。

作為合資企業，吉凱恩納鐵福在中國發展迅速，取得了傲人的成績，而吉凱恩亞太項目管理負責人Des Smith卻并不感到意外。在他看來，中華文化孕育出的特質是其背后的原因。Des認為中華文化可以從七個維度來詮釋：（1）信任和合作；（2）勤勞努力；（3）集體主義精神；（4）雙贏思維；（5）柔性管理；（6）中國式好客；（7）全球團隊支持。以此七個維度為代表的中華文化也成為企業發展，特別是合資企業發展的強大動力。

2018年10月，吉凱恩集團和納鐵福合作30周年的慶祝活動剛剛落下帷幕，我們相信，在創新項目管理的推動下，吉凱恩納鐵福既能發揮傳統制造業的流程優勢，又能結合敏捷思維與中國元素的賦能，雙方將繼續攜手，邁向更大的成功。

專家點評

韓燕 PMI（中國）項目管理大獎評審委員

吉凱恩納鐵福的四驅系統開發項目是該公司首個系統集成級別的四驅系統研發項目，該項目的成功代表中國將具備四驅系統世界領先技術研發能力。

在該項目實施過程中，項目團隊創新性將現有下項目管理流程與技術與新的項目管理工具進行了有效的融合，特別難得的是，項目團隊勇于探索“中國元素”及“敏捷思維”的價值，為該公司今后產品研發項目奠定了基準。

該項目較為復雜、相關方繁多且多國別，但是自項目啟動以來，公司領導一直給予充分的授權及強有力的支持，虛擬團隊的溝通與跨文化管理也十分可圈可點，團隊協作較為順暢、國際間溝通卓有成效，在項目實施中，項目團隊始終保持采用客戶全程參與的產品研發方式，使項目風險管理與應對成果顯著，項目財務指標良好、客戶滿意度極高，這些工作使得該項目不僅按時交付，且產品上市近兩年來，迄今依然保持零質量問題。

該項目在吉凱恩公司中歐美三個地區平行開發中率先完成，充分體現了本項目的優秀。

本項目勇于創新、實踐、打造學習型組織的管理方法，為后續的項目以及整個公司的項目管理文化留下了豐富的組織過程資產。