我國中小企業員工薪酬體系實證研究

莊旭升?馮居君

【摘 要】 文章在相關理論分析和實證研究的基礎上，提出了中小企業薪酬體系的設計思路。認為，我國中小企業員工薪酬體系差異是多方面的，但薪酬體系也有很大的相似性。盡管我國中小企業的薪酬體系存在隱形的體系化薪酬制度，但通過設計與中小企業實際薪酬制度相吻合的薪酬體系發現，我國中小企業要實現精細化的薪酬管理還有較長的路要走。

【關鍵詞】 中小企業；員工；薪酬體系；實證研究

一、研究成果綜述

我國自改革開放以來，企業員工享受的工資福利待遇由原來計劃經濟時代的附帶國家福利的級別工資轉化為剔除國家福利的薪酬工資，轉化后的薪酬工資體系在中國是新生事物，對此，學界從理論到實踐逐漸給出了適應中國國情的各種薪酬體系的解釋與說明。

對薪酬體系的研究，國外開始較早，也比較充分。Joseph從美國勞動關系史的角度考察了資歷工資，認為這并不適合競爭戰略的要求，提出資歷工資應該和競爭戰略相適應以及加強績效和工資相關聯無法區分績效的缺陷，不良績效衡量標準在雇員工資績效評定中存在主觀偏見。[1]理查德強調了企業員工團體之間的相互溝通，順暢的溝通渠道不僅能夠促進相互信任，而且也是早期警報系統的重要組成部分。[2]喬治從戰略性視角認為不同的經營戰略就會有不同的薪酬方案，企業薪酬制度內部一致性決定薪酬結構，而外部競爭力決定薪酬水平。[3]

我國學者則在逐漸引入國外薪酬理論觀點的基礎上結合我國實際做了諸多嘗試。鐘定國（2002）深入探討了薪酬體系的設計方法、設計基礎。[4]王荻，陳巍（2005）認為在制定薪酬政策時必須遵循且充分運用激勵理論，以提高我們薪酬管理的質量。[5]杜忠德（2009）[6]張華初（2005）[7]分別對民營企業薪酬管理方案設計及薪酬管理存在的問題做了有益探討。

后期學者，更多的是對某一類企業或某集團公司做的實證考察分析，細化國外觀點的企業應用。趙偉等（2003）采用案例研究的方法，發現國內企業存在薪酬與個人業績、企業業績、乃至員工工作努力程度極不匹配。[8]詹建湘等（2017）以廣東省某三甲醫院為研究對象，針對醫療輔助員工辭職率高、招聘困難、管理矛盾等諸多問題，在醫院組織的薪酬滿意度調查中發現，員工對薪酬調整的訴求達到100%。[9]董琳琳（2015）發現國內五星級酒店普遍存在一線員工薪酬水平不高、工作積極性差和流動率高等問題，提出酒店在優化薪酬水平、薪酬結構和薪酬制度等方面應進行的一些改革。[10]程劍等（2017）也認為酒店員工薪酬體系有必要重新設計，以改善薪酬結構搭建不合理、保障功能不齊全、激勵功能較差以及薪酬管理水平較低等問題。[11]

另有一批學者關注科技型和知識型企業的薪酬管理。郎麗慧等（2005）研究認為科技型企業薪酬體系必須能激勵和吸引住核心員工，并提出了五步法設計薪酬體系。[12]李強（2008）從知識型企業員工的特點入手，提出了知識型企業員工薪酬設計的一般原則，認為知識型員工薪酬設計應采取內在薪酬多樣化、職位薪酬動態化、員工福利彈性化以及期權激勵虛擬化的薪酬策略。[13]

二、問題的提出

在我國，企業群體的類型除了原有的大型國有企業外，改革開放后誕生了一大批中小民營企業，這部分企業在管理技術以及生產技術方面完全摒棄了計劃經濟時期國有企業的管理模式。尤其是薪資管理更多采用資本主義國家早期的“計件工資制”和“工時制”。雖然此種薪資制度對我國早期中小企業發展功不可沒，但長此以往所形成的弊端也日漸顯現。員工自我激勵目標與企業發展目標嚴重不匹配，導致企業發展受制于人力資源隱性不足的困擾日益凸顯。

因此，構建薪酬體系匹配員工自我激勵與企業發展目標，有重要意義。處理好員工的自我價值實現，完成自我激勵，同時又達到發展壯大企業，促使企業內部管理和外部拓展良性互動，在理論上成為了我國現階段在薪酬管理中亟待探討的問題。

本文在中小企業考查的基礎上，分析我國中小企業薪酬體系的基本特征，并在此基礎上，設計匹配的薪酬體系，在試點企業通過問卷形式考查員工評價和企業評價，以期望找到適合我國國情的精細化薪酬管理體系。

三、中小企業薪酬體系實證考察分析

本文采用抽樣調查的方法對120家企業發放調查問卷。

調查指標內容包括：其一，經理級別工資構成，工資額計算依據；其二，中層部門經理工資構成、工資額計算依據；其三，基礎員工工資構成、工資額計算依據。

調查企業種類包括：勞動密集型企業、資本密集型企業及知識密集型企業。發放問卷600份。回收有效問卷355份。其中，經理級別問卷回收分類別企業問卷45份，分類別企業部門經理級別問卷128分，分類別企業基礎員工級別問卷回收182份，分類別企業調查主要是為了形成各個類別企業各個級別員工薪酬的信息調查環境一致性。調查周期6個月。

首先對三個級別層次人員的薪酬收入做方差分析，分析中為簡化，“經理”代表“經理薪酬”、“部門經理”代表“部門經理薪酬”、“基層員工”代表“基層員工薪酬”。

檢驗結果顯示，Levene 檢驗結果中顯著性Sig值為0，小于0.1的推斷，在0.1的顯著水平上，認為各組方差具有顯著差異（見表1）。各效應檢驗的顯著性的Sig值限制截距項和部門經理薪酬對經理薪酬的影響，在0.05的顯著水平時是比較顯著的，但是基層員工薪酬對經理薪酬的影響并不顯著（見表2）。

經理薪酬、部門經理薪酬以及基礎員工薪酬兩兩相關分析（圖3-圖8）顯示經理薪酬、部門經理薪酬與基礎員工薪酬兩兩相關，Pearson等三個相關系數均顯示顯著相關說明三個級別的員工薪酬密切相關。

企業作為利潤最大化的經濟主體，利潤獲得最直接的體現是利益相關者的薪酬水平及相關關系。依據相關關系，可以建立關聯薪酬體系實現各級別薪酬的相關關系。

經理、部門經理與基層員工的薪酬收入均受到公司業績的影響。但調查顯示，三者承擔的責任不同，經理與部門經理承擔了業績好壞的大多數薪酬風險，方差最大，尤其是經理在業績大幅下滑時會受到董事會的辭退威脅，而部門經理對經理負責，基層員工對部門經理負責，管理層級的分工使得基層員工在工作崗位上的工作更加類似于計件工和計時工，其薪酬水平最為穩定，薪酬方差最小，風險最低。

雖然薪酬風險各不相同，但經理、部門經理與基礎員工均受到業績的影響。調查顯示，基礎員工的業績的影響與經理、部門經理們的業績影響是不同類別的，兩者的業績考核也不是同樣的，是有差別的業績。這就為績效考核的差異化奠定了現實基礎。奠定了不同類別員工不可以有相同類別的工資待遇。經理與部門經理的工資待遇比基層員工高是采用了不同的業績考核標準，或者說基層員工的工資待遇比經理與部門經理高也是采用了不同的業績考核標準。

調查顯示，經理級別的業績考核通常由董事會做出，考核標準也是根據公司在發展中的期間以及公司經營的外部環境綜合考量的，不同的企業有很大的差別，而且標準非常模糊；而基層員工則是在工作之前就已經擬定好了考核標準，有基本的勞動考核標準，并且基層員工的考核差別較小，調查顯示45家企業中，采用計件制和計時制的企業有40家，還有5家是設計類企業，可以理解為計件制和計時制的復合。

假設，企業薪酬計算存在體系化作用。即經理、部門經理與基層員工之間是倒推影響的，也就是部門經理的工作業績很大程度上依賴基層員工，經理的工作業績很大程度上依賴部門經理。

為了測算這種倒推影響的程度如何，設計模型估計如下。

模型假設：

第一，經理的業績只受到部門經理的影響，部門經理的業績只受到基礎員工的影響。第二，經理對部門經理業績的影響忽略，部門經理對基層員工的業績影響忽略。第三，基層員工、部門經理及經理各級別同級別員工之間的影響忽略。

建立模型如下：

（1）

（2）

y代表經理薪酬水平，x1代表部門經理薪酬水平，x2代表基礎員工薪酬水平，α1、β1和ε1分別為方程（1）的截距項、回歸系數和殘差，α2、β2和ε2分別為方程（2）的截距項、回歸系數和殘差。

通過回歸分析（圖表9-圖表12）得到回歸方程如下：

（3）

（4）

方程（3）（4）擬合良好，可決系數分別為0.778和0.865，均通過了F顯著性檢驗與t顯著性檢驗。說明基層員工薪酬每增加1單位，部門經理薪酬增加3.053個單位，部門經理薪酬每增加1個單位，經理薪酬就增加22.149個單位。

調查中，45家企業僅有一家明確采用聯動模式控制整體員工薪酬水平，但基層企業員工評價滿意度最差，部門經理與基礎員工滿意度最低，因此建立顯性聯立方程估計模型的現實意義不大，但作為研究卻可以將大多數企業的隱形聯動控制薪酬體系顯現化。

以上分析表明，我國中小企業薪酬體系具有如下特征：

一是中小企業基層員工、部門經理和經理三個級別的薪酬存在隱性聯動體系架構。現實中表現在基層員工很少體會到自己的薪酬水平和上級管理人員的薪酬關聯，隱性作用表現明顯。

二是基層員工薪酬對部門經理薪酬的影響小于部門經理薪酬對經理薪酬的影響。基層員工薪酬對部門經理薪酬的影響系數是3.053，而部門經理薪酬對經理薪酬的影響系數卻達到22.149。

四、中小企業薪酬體系設計

調查發現，我國中小企業通常將員工考核評價體系與薪酬管理體系掛鉤，以掩蓋隱性的體系化薪酬制度。大多數企業慣常不成文的將資歷和工作業績作為考核的指標，將這種和工作業績掛鉤的隱形體系表征為資歷加業績，模糊化業績的作用，減少由于業績大幅變動導致的薪酬劇烈波動。

為了滿足大多數企業實際工作與薪酬管理理論匹配。做到公平、也做到激勵。提出設計方案如下。

設計思路：以員工收入作為最終員工激勵的體現，以崗位級別作為公平的體現，以月度工作業績量與任務量的匹配疊加年度總業績量作為考核績效的核心標準。

模型設計主體方程如下：

公式（5）

y：員工收入，x1：崗位級別，x2：月度業績量（任務量），x3：年業績量（任務量），p是全體員工平均工資，r1是業績量完成比例系數，r2是年終完成總量比例系數，r1和r2采用公司多年平均值作為工資發放的調整系數，以保持工資隨業績變化的穩定性和可控性。r1和r2的關系在不同類別的企業有不同的安排，比如在月度工作量較為均勻的企業，系數r1較大，r2相對較小；在月度工作量不均勻的企業，系數r1較小，r2相對較大。企業勞資雙方可就系數展開談判，談判的透明度較大，利于達成共識。

由于企業在管理層級通常采用三級管理，以實現管理成本最小化，[14]而不是更多，所以公式（5）模型演變成三級模型：

第一級別： （6）

第二級別： （7）

第三級別： （8）

其中，第一級別是總經理級別，屬于第一管理層，其薪酬結構由基本薪級工資p1x1和x3r2年終業績報酬組成。第二級別是中層管理級別，屬于第二管理層次，其薪酬結構由基本薪級工資p2x2、月度業績量工資p2x2r1以及年終業績報酬x3r2組成。第三級別是基層員工級別，屬于第三層次，其薪酬結構由基本薪級工資p3x3和月度業績量工資p3x2r3組成。

三級模型中，p值與x值在第一級別、第二及級別及第三級別都是可以通過計算獲得的，只有r系數是通過雙方談判來獲得。

上述理論薪酬模型在征求45家企業各個部門意見后，收回30份反饋意見，意見分三類：

其一，人力資源部門意見表示對各個系數r1、r2、r3難以確定，且認為模型過于復雜，企業規模較小，計算繁瑣，花費較多人力資源處理，成本過高。

其二，經理和部門經理對模型滿意度較高，認為模型易于度量自己的工作業績，是比較客觀的。

其三，基層員工的關注積極性不高，反饋回來的空白問卷較多，反饋信息支持不能理解或者沒有談判權利等。

五、結論

研究結果顯示，雖然經理、部門經理與基層員工的薪酬可以實現體系化管理，但我國中小企業員工薪酬體系依然是較為粗放的，未能實現較為精細化的管理。雖然設計的薪酬模型得到了經理與部門經理的支持，但在人力資源部門實現遇到困難，驗證了中小企業管理成本不可太高，管理的規模化效應還未體現，但以業績為基礎的體系化的薪酬體系在中小企業是隱性存在的。

【參考文獻】

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[14] 莊旭升，張曉燕. 基于等級控制的國有企業改革[J].合作經濟與科技，2007.03.

【作者簡介】

莊旭升（1978.3—）男，漢族，寧夏吳忠人，碩士，陜西廣播電視大學，講師，研究方向：企業理論、市場營銷.

馮居君（1973.3—）女，漢族，陜西商洛人，博士，陜西中醫藥大學，副教授，研究方向：市場營銷、產業經濟.