OPM戰(zhàn)略對策與企業(yè)應(yīng)收賬款管理——以北大荒股份為例

劉瀟偉 許中寅 王婕雯

摘 要：在國家宏觀調(diào)控和抑制通脹的背景下，OPM戰(zhàn)略作為一種創(chuàng)新型的營運資本管理戰(zhàn)略得到了各大企業(yè)的廣泛關(guān)注和應(yīng)用。基于北大荒企業(yè)對OPM戰(zhàn)略對策的實踐，從營運資本管理、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)等方面進行比較分析，研究實施OPM戰(zhàn)略對企業(yè)財務(wù)彈性與風險產(chǎn)生的影響，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營管理提出OPM戰(zhàn)略對策的建議。

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款;OPM;營運資本管理

中圖分類號：F275 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）03-0098-02

一、北大荒商業(yè)模式及其OPM對策

營運資本管理是企業(yè)的財務(wù)管理領(lǐng)域的重要研究范疇，營運資本對企業(yè)來說非常重要，它對企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模有著很大的影響。隨著我國學者對營運資本研究的日益增多，營運資本管理也取得了重大進步。營運資本管理的OPM（Other peoples money，簡稱OPM）戰(zhàn)略開始出現(xiàn)，并且在政府“去杠桿”以及抑制通脹的大環(huán)境下，越來越受到企業(yè)的青睞。OPM戰(zhàn)略通過自身的發(fā)展壯大，主導(dǎo)整體供應(yīng)鏈，產(chǎn)生與上游企業(yè)的議價能力，并借此將應(yīng)付賬款進行拖延，將資金壓力轉(zhuǎn)嫁上游企業(yè)的戰(zhàn)略。

OPM戰(zhàn)略雖然能夠使企業(yè)自身的財務(wù)彈性提高，但是從整個供應(yīng)鏈視角來看，這不僅會帶來企業(yè)自身風險的加劇，而且對于上游企業(yè)來說，下游企業(yè)侵占的營運資本會給企業(yè)帶來更加高昂的融資成本，資金成本的提高使得企業(yè)不得不將用于研發(fā)的部分資金投入銷售，企業(yè)科研能力的降低也將使整個供應(yīng)鏈的產(chǎn)品質(zhì)量變低，這從長期發(fā)展來看也將損害侵占營運資本的下游企業(yè)的利益。從財務(wù)的角度來看，銷售成本的增加以及可以部分資本化的研發(fā)成本的減少，在沒有充分融資的情況下，會使得生產(chǎn)企業(yè)的杠桿率提高。從全社會的角度來看，也將拖慢社會科技進步的步伐。

因此，OPM戰(zhàn)略固然有其好處，但是對于上游企業(yè)來說，應(yīng)該采取一定的措施對實施OPM戰(zhàn)略的企業(yè)進行一定的約束，以在不降低銷量的前提下降低營運資本的投入以及應(yīng)收賬款天數(shù)。北大荒集團是黑龍江省的上市農(nóng)業(yè)企業(yè)，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為48天，相較于農(nóng)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)行業(yè)平均65天，其比行業(yè)平均值縮短了26%的應(yīng)收賬款天數(shù)，這為北大荒企業(yè)在2017年節(jié)省了139 372 733元的營運資本投入，約為凈利潤的14%。從2009—2017年的北大荒貨幣資本占流動資本的比率來看，其流動資本的比率一直在提升，這也很大程度上得益于企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的減少。

二、北大荒采取OPM戰(zhàn)略對策原因

北大荒能夠?qū)崿F(xiàn)對抗下游企業(yè)的OPM戰(zhàn)略，不斷降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)的原因主要有以下幾點。

1.從2009—2017年數(shù)據(jù)可以看到，其農(nóng)產(chǎn)品的下游顧客中面向企業(yè)的銷售額逐漸降低，而更多地面向了消費者。由于這一銷售渠道的逐漸改變，使得北大荒在銷售收入的構(gòu)成中應(yīng)收賬款的比例逐年降低。直接銷售給消費者多為直接付款的模式，這不僅為企業(yè)帶來了更高額的利潤，同時也為企業(yè)節(jié)省了應(yīng)收賬款的營運資本的投入。直接面向消費者的生產(chǎn)模式，讓企業(yè)能夠更加精確地管理生產(chǎn)，使得企業(yè)的JIT生產(chǎn)模式成為可能，這不僅對于應(yīng)收賬款的投入減少了，也減少了企業(yè)的庫存。

2.企業(yè)在農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量上也逐漸提高，利用本身的地理優(yōu)勢，以及北大荒注重于提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量，北大荒農(nóng)產(chǎn)品逐漸與其他農(nóng)產(chǎn)品區(qū)別開來，生產(chǎn)高質(zhì)量的農(nóng)產(chǎn)品也成為北大荒企業(yè)的“金字招牌”。同時不斷地擴大生產(chǎn)規(guī)模以及對下游供應(yīng)商進行整合，使下游企業(yè)的購買產(chǎn)品渠道逐漸變?yōu)橐员贝蠡臑橹鳎@一獨特的產(chǎn)品形象以及對北大荒產(chǎn)品購買渠道的依賴使得下游企業(yè)逐漸喪失了對于營運資本的議價能力。同時，不僅產(chǎn)量的提高帶動了下游企業(yè)對其的依賴度，依賴帶來的營運資本的投入減少也使得企業(yè)更容易擴大生產(chǎn)規(guī)模。

3.在主要客戶的OPM戰(zhàn)略的壓制下，北大荒企業(yè)依靠其日漸多元化的銷售渠道，客戶在OPM模式下的風險逐漸變高，這使得下游企業(yè)反過來需要依靠北大荒承擔風險。而北大荒在銷售渠道的擴展中已不再過分依靠主要大客戶，可以利用其完善的下游渠道避免下游企業(yè)繼續(xù)依靠議價能力轉(zhuǎn)讓風險。在其與其他企業(yè)的貿(mào)易中可以看出，北大荒企業(yè)在對OPM企業(yè)的反制措施中采用減少對OPM企業(yè)的供貨，增加對其他企業(yè)的供貨，以此達到降低OPM企業(yè)的應(yīng)收賬款數(shù)額，并且對其產(chǎn)生了庫存不足的教訓(xùn)，這對于OPM高風險的企業(yè)尤為不利，借此方式對OPM企業(yè)進行反制。

三、北大荒企業(yè)模式的啟示

1.減少中間渠道對營運資本的占用。企業(yè)從生產(chǎn)到銷售到消費者手中的時間從根本上決定了企業(yè)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)等平臺直達消費者，減少下游渠道的中間商，營運資本的被占用天數(shù)將會減少。近年來興起的F2C（Factory to customer）的模式，對于企業(yè)通過平臺直達消費者做出了新的嘗試。同時，企業(yè)拓展銷售渠道，投入資本改變供應(yīng)鏈會有助于企業(yè)應(yīng)收賬款的管理。

2.提高自身產(chǎn)品的獨特性，使得自身生產(chǎn)的產(chǎn)品變得不可替代。企業(yè)產(chǎn)品若具有獨特的價值增值會有助于企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中占據(jù)優(yōu)勢地位，如北大荒中企業(yè)專注于打造北大荒的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的品牌形象，使得收入較高的消費者更加傾向于購買特定的北大荒食品，形成客戶黏性，這將有助于企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)優(yōu)勢地位，提高下游銷售企業(yè)對于其產(chǎn)品的依賴程度，降低其議價能力。提高產(chǎn)品的獨特性需要企業(yè)將更多的資金投入到自身產(chǎn)品的升級中并構(gòu)建優(yōu)勢，從而減少對銷售成本的支出。

3.產(chǎn)品渠道多元化以降低對個別下游企業(yè)的依賴性。北大荒的商業(yè)模式中，其拓展了其銷售渠道的多元化，從而降低對個別下游企業(yè)的過分依賴，減少自身在各個渠道中的依賴，降低CPM企業(yè)對于自身的議價以及對應(yīng)收賬款的侵占。同時，這也有利于降低企業(yè)自身的風險，避免部分下游企業(yè)的經(jīng)營對企業(yè)自身產(chǎn)生過大的影響。但這同時也削弱了自身與客戶的聯(lián)系緊密度，也同樣使得企業(yè)進入危險困境時應(yīng)對風險的能力降低。

4.提升企業(yè)的實力。在OPM戰(zhàn)略的實施者與抵抗者中，最重要的是企業(yè)實力的提升，能否占據(jù)供應(yīng)鏈的核心是能否使得企業(yè)成功實現(xiàn)OPM策略和對策的核心，占據(jù)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵地位才能夠使得企業(yè)具有足夠的議價能力。

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