試論企業集團實施成本對標管理的難點與應對

朱春松 廣西攬勝企業管理服務集團有限公司

前言：成本對標管理是企業對照內部、外部的最佳管理理念、實踐，分析與標桿企業之間存在的差異、差距。基于此，企業能夠不斷改進與創新，將追求卓越作為經營發展的目標。目前，企業集團應用成本對標管理的過程中，存在許多亟待解決的問題，要求企業結合實際制定合理的應用方案，進而充分發揮成本對標管理的優勢，為企業集團的長久發展奠定基礎。

一、企業集團實施成本對標管理的難點分析

（一）業務領域廣泛

企業集團的發展涉及諸多不同領域，使得各個業務板塊之間存在明顯差異。企業集團具有多元化的特點，同時存在跨產品、跨行業經營的特征，使得業務的鏈條長、領域廣、規模大。受該因素的影響，行業之間涉及的工藝流程、設備配置、技術要求以及經營模式等，存在本質的差異，設置在同一個業務板塊中也會出現不同的及其類型。因此，集團企業運用成本對標管理期間，會受到多種不同因素的影響，如成員單位將“不可比”作為反對成本對標管理的原因，阻礙成本對標管理的落實。從該角度分析，企業集團的縱向一體化模式，因為不同領域與模塊的不同，增加了成本對標管理的難度[1]。

（二）所屬單位眾多

企業集團是由多個成員單位構成的，具有多個法人的獨特性，屬于一個企業群體。在這一群體中，采用分層管理、統一領導的模式，使得各個成員單位成為相互獨立的個體。基于該組織特征下，雖然企業集團總部設置了一致的管理機制，但是受信息匯報環節的影響，導致常態化的檢查、監督無法實現。正因如此，各個成員企業通常會形成自己的管理模式，不能將企業集團的要求落實在工作中。該現象體現在企業管理的多個方面，如同一經濟事項中采用不同政策，或者同一資產中所使用的管理流程存在明顯差異等。由此發現，企業集團應用成本對標管理，面臨著極大的挑戰，需要對成員企業進行協調。

（三）管理機制虛設

企業集團中多數已經將全面預算管理應用在工作中，同時對成本費用進行歸口管理。在這以前提下，使得總部的職能部門成為成本對標管理的關鍵。但是，因為企業集團特征等因素的影響，當前所采用的管理機制形成虛設，嚴重影響成本對標管理的實施。例如：職能部門中缺乏考核機制、激勵機制；高層管理部門的意識未能貫徹在基層部門；職能部門與牽頭部門的管理理念、管理動機之間存在差異等。因此，企業集團很難推進協同機制，影響成本對標管理的效果[2]。

（四）本位主義博弈

受企業集團特征因素的影響，經營過程中存在本位博弈的現象，增加了引進管理經驗的難度。成本對標管理的最終目標是實現標桿值的設定，并且需要在規定的時限內將其實現，其企業的經營發展提供參考與指導。在該基礎上，總部企業會對成員單位實行強制命令，而成員企業的法人通常會出現“逆反”心理，主要是總部的要求與成員單位的發展不匹配。對此，多數成員以本位主義為前提，與總部進行博弈，保留先進的管理方式與經驗，從而獲得更加準確的參考值，影響其他成員的經營發展。

（五）數據信息問題

在經濟國家化的背景下，同行業之間的競爭已經延伸至世界范圍，同時，因為大數據技術的出現、應用，企業集團的經營中會產生更多的數據信息，加之國際方面企業的信息，要求集團企業重視數據分析工作。但是，目前我國并沒有構建統一的行業標準，同時國內的成本對標管理基本以企業內部為主。受該因素的限制，作為競爭對手的成本對標管理，需要將上市公司的披露信息作為參考，無法獲取生產經營的細節信息。因此，成本對標管理的質量、效果得不到保障，很難為企業集團的經營發展提供重要的保障。

二、企業集團實施成本對標管理應對難點的路徑

（一）板塊內部對標，實時向外部延伸

企業集團所涉及的業務眾多、板塊眾多，相互之間的差異性十分明顯，包括生產工藝、生產流程、主營業務等，甚至還會出現業務壁壘的現象。針對這一問題，為了將成本對標管理應用在經營發展中，可以優先對生產經營中的可控成本，或者成本占比的項目實施板塊內部的對標管理。另外，對于企業集團中與管理活動相關的成本，也可以優先進行版塊內的對標。通過此種方式，能夠有效降低板塊內部的差異，同時有利于縮小不同板塊之間的差異。基于此，可以為實施成本對標管理構建良好的前提條件，推動企業的綜合發展。在實現內部對標管理以后，企業應該關注同行業的競爭的對手，獲取與之相關的信息，進而落實外部對標，實現競爭性對標的目的。

（二）采用量化方式，樹立管理的標桿

首先，充分利用當前已有的標準。企業集團在發展中應該結合自身的情況、市場規律等，制定更多的管理機制，并將其落實在對成員企業的管理。然而，此種管理方式并不能獲得良好的效果，必須對現行制度進行量化定額，提高制度標準的一致性，為成本對標管理的實施奠定基礎。其次，對已有的成果進行總結。各個板塊中涵蓋了企業多年生產、管理、經營的經驗與成果，是全體工作人員勞動成果、智力成果。因此，企業集團應該及時對現有經驗進行總結、提煉，實現標準化、定額化的管理目的。另外，集團企業還應該細化對標KP指標體系，將其作為前提應用成本對標管理，即成本對標管理的標桿，指引企業集團經營發展的方向[4]。

（三）運用先進技術，夯實管理的基礎

就成本對標管理的本質而言，實際上就是數據對標，無論是立標、達標還是創標，都必須將數據作為依據與前提。因此，企業集團在應用成本對標管理的過程中，應該將先進的數據庫技術應用在其中，為實現管理目標奠定基礎。其一是對內數據庫，主要涉及各項的成本費用的設計值、實際值、對標執行值、板塊內標桿值等。為了保證數據的準確性、真實性，盡可能每月進行一次記錄。其二是對外數據庫，即市場中同行業（含國外）競爭對手的數據信息，將其作為依據實現對自身內部的調整，當然，同行業中信息數據的獲取難度極高，因此為了全面實現成本對標管理，國家可以推動統一數據庫，以此來實現信息共享的目標，在合作中實現競爭、共贏。

（四）利用恰當工具，做好預算與分析

成本對標管理的結果為指標對標，要想利用全新的管理方式促進企業發展，應該高度重視對標的過程。在日常管理的過程中，全面預算管理具備全面滲透、全過程、全員的特點。因此，實施成本對標管理可以將預算作為突破口，實現預算管理、對標管理的融合，進而增強企業中對標管理的有效性。首先，在預算編審環節中，可以將KP指標、定額、標準等融入預算編制中，實現對操作性的檢驗。其次，當下達預算批復時，更應該重視所屬單位的責任落實、指標分解，盡可能細化至每一位員工身上，以此來形成全員對標管理的氛圍，最后，在執行預算的環節中重視指標的跟蹤工作，定期對成本進行檢查，及時發現問題并糾正，實現成本對標管理的目標。

（五）重視信息價值，打造對標的平臺

受企業集團自身特征的影響，為了順利推進成本對標管理工作，應該重視信息的作用，積極構建一個對標平臺。具體而言，企業可以從以下幾方面入手：（1）構建展示對標信息的平臺，定期將企業執標的情況公示出來，同時將其與內部考核建立關系，增強各個成員企業的重視。（2）建立對標工作互聯會，包括集團部門會議、單位對標溝通會議等，實現對板塊與業務信息的交流溝通，努力營造良好的成本對標管理氛圍。（3）企業可以經常組織調研活動，對同行業企業進行考察、學習，積極吸取其他企業的先進經驗，優化自身應用成本對標管理的方式。

結語：綜上所述，成本對標管理對于企業集團的經營發展有著重要的作用，但是在應用中存在諸多難點問題，需要企業結合實際制定針對性的應對方案。基于此，可以減少多方因素對成本對標管理的影響，實現各個成員企業的相互合作、信息共享。同時，有效打破了以往成員企業之間獨立模式，充分發揮了集團總部的領導與指導作用，切實發揮了成本對標管理的價值，對于企業集團的長久發展具有深遠的意義。