實(shí)現(xiàn)規(guī)模與質(zhì)量雙贏的可持續(xù)優(yōu)質(zhì)發(fā)展

在集團(tuán)化辦學(xué)的進(jìn)程中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與質(zhì)量雙贏的可持續(xù)優(yōu)質(zhì)發(fā)展，是一七一中學(xué)教育集團(tuán)的首要目標(biāo)。因此，集團(tuán)確立了“提升內(nèi)涵，品牌增值”“讓每一所學(xué)校都優(yōu)質(zhì)，讓每一位教師都幸福，讓每一個(gè)孩子都出彩的無邊界的教育公平的命運(yùn)共同體”的定位，以此作為建立現(xiàn)代教育治理結(jié)構(gòu)與體系的基本出發(fā)點(diǎn)。

在組織價(jià)值上，倡導(dǎo)看齊意識(shí)。注重發(fā)揮集團(tuán)理事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)作用，凸顯教育家辦學(xué)的最大成果，落實(shí)“文化認(rèn)同，人心歸一”的理念。

在結(jié)構(gòu)體制上，實(shí)施分布式管理。一七一中學(xué)作為集團(tuán)理事長(zhǎng)單位，較好地發(fā)揮了統(tǒng)籌、管理和協(xié)調(diào)的作用：完善集團(tuán)制度，理順集團(tuán)成員校的合作機(jī)制、集團(tuán)內(nèi)師資隊(duì)伍的培養(yǎng)、集團(tuán)化課程的建構(gòu)等。集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，要求集團(tuán)探索現(xiàn)代化的管理制度。目前，教育集團(tuán)形成了東校區(qū)、北校區(qū)、西校區(qū)與小學(xué)部、豆各莊分校五個(gè)校部的地理空間格局。為解決由于校區(qū)間的空間距離而可能削弱集團(tuán)一體化管理效能的問題，校區(qū)采取執(zhí)行校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制和級(jí)部制管理相結(jié)合的分布式管理模式，形成集團(tuán)理事長(zhǎng)（校長(zhǎng)）、執(zhí)行副校長(zhǎng)、級(jí)部長(zhǎng)、教師學(xué)生的扁平化管理體系。通過減少管理中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)跨空間管理的效率，增強(qiáng)執(zhí)行力。而與此相配合的是以集團(tuán)三年規(guī)劃、集團(tuán)章程和集團(tuán)規(guī)章制度等來加強(qiáng)集團(tuán)機(jī)制建設(shè)的制度文化內(nèi)涵。在這一過程中，注重發(fā)揚(yáng)和堅(jiān)持一七一中學(xué)的管理文化：對(duì)自己，干好負(fù)責(zé)的板塊;對(duì)他人，換位思考，補(bǔ)位工作;對(duì)團(tuán)隊(duì)，樹立一盤棋的觀念，求同存異，取長(zhǎng)補(bǔ)短，既講分工，更講合作。

在治理機(jī)制上，實(shí)行民主集中。在名校集團(tuán)化辦學(xué)過程中，由于集團(tuán)各成員校的歷史文化差異較大，學(xué)校的核心和基礎(chǔ)價(jià)值觀會(huì)有很大的區(qū)別，不可避免會(huì)產(chǎn)生愿景、使命、路線、目標(biāo)、規(guī)章和程序方面的沖突，這就要求理事長(zhǎng)學(xué)校一七一中學(xué)建立高效的協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)各成員校的意志和行為，形成合力，實(shí)現(xiàn)“共升、共建、共同發(fā)展”。

在治理策略上，統(tǒng)分結(jié)合。集團(tuán)整體做到了五個(gè)統(tǒng)一，即辦學(xué)理念、學(xué)校標(biāo)識(shí)、質(zhì)量管理、教師發(fā)展、學(xué)生培養(yǎng)的基本目標(biāo)統(tǒng)一。各校部根據(jù)每個(gè)校區(qū)的環(huán)境、資源等條件，尤其是學(xué)生分年段布局的現(xiàn)狀，成功打造出“1+X”的辦學(xué)特色，使每個(gè)校部都有適合自己的“X”絕活：不同年段有不同的育人方法，不同校部有不同的活動(dòng)設(shè)計(jì)，每個(gè)年齡階段的學(xué)生有不同的教育體驗(yàn)。在每一個(gè)校部，學(xué)生都是活動(dòng)的主角、主體，他們走過三個(gè)校部、經(jīng)歷三次“畢業(yè)”。這種和而不同的格局，成功地將各校部人員的能動(dòng)性、資源的優(yōu)越性和少年兒童的身心發(fā)展規(guī)律結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)各校部各美其美、美美與共。