互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策探討

張瑩

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速發(fā)展，原有的全面預(yù)算管理面臨著深刻的挑戰(zhàn)。本文分析了我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速發(fā)展的背景下，如何針對全面預(yù)算管理中無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的方面進行調(diào)整和變革，以適應(yīng)企業(yè)對現(xiàn)金流、績效等方面的要求。結(jié)合作者的實際工作經(jīng)驗，本文通過對A企業(yè)的個案分析，針對企業(yè)面臨“燒錢”考驗，業(yè)務(wù)日常運營和財務(wù)常常脫鉤而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與目標之間出現(xiàn)較大偏差、KPI績效考核的單一性等諸多問題，總結(jié)了A企業(yè)積極調(diào)整全面預(yù)算管理，以適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的積極探索。A企業(yè)改進了全面預(yù)算管理體系中的結(jié)構(gòu)性特征，建立財務(wù)共享中心，強化財務(wù)架構(gòu)管理以提升資金使用效率、管控財務(wù)分享；加強財務(wù)信息的溝通，改變原有的單向信息傳遞模式，使各業(yè)務(wù)線負責(zé)人有開源節(jié)流，自負盈虧的經(jīng)營理念；將自上而下的傳達戰(zhàn)略和財務(wù)目標與自下而上的分解和落實目標結(jié)合起來的方式；同時將全面預(yù)算落實到組織和員工激勵上，完善KPI考核辦法等。這些優(yōu)化和改進全面預(yù)算管理的措施，對推動A公司這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)健康發(fā)展，起到了較好的效果。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 案例研究

一、 引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進一步發(fā)展、全球化背景下中國與世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益緊密?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的對我國經(jīng)濟的貢獻進一步提升，伴隨著技術(shù)的迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的超速成長正在重塑行業(yè)競爭生態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的深度發(fā)展，同時也為企業(yè)全面預(yù)算管理（Total Budget Management）帶來了挑戰(zhàn)。從上個世紀90年代，我國的企業(yè)中開始引進向美國、日本等國學(xué)習(xí)企業(yè)全面預(yù)算管理方法。并以預(yù)算為導(dǎo)向，將企業(yè)內(nèi)部各部門通過財務(wù)數(shù)據(jù)的分解和導(dǎo)向，較為有效的對財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行了調(diào)控。這一會計制度的引進，有力的推動了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動。但是，隨著新技術(shù)的運用和新的戰(zhàn)略管控工具的涌現(xiàn)，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理能否像一個世紀以來一樣仍然在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中發(fā)揮作用，抑或是會阻礙互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力？這是一個值得深入探討的問題。

二、文獻綜述

全面預(yù)算管理作為西方企業(yè)具有革命性的內(nèi)部管理機制改革，自從上個世紀20年代誕生以后，一直受到大、中型產(chǎn)業(yè)企業(yè)的歡迎，并很快成為了這些企業(yè)競相使用的企業(yè)內(nèi)部管理制度。然而事易時移，21世紀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展與一個世紀以前的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域相比，企業(yè)的特點發(fā)生了極大的變化。有的研究認為：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在財務(wù)管理上，區(qū)別于傳統(tǒng)制造業(yè)與流通領(lǐng)域的特點，其最突出的特點是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品更新迭代速度快，因此企業(yè)把較少考慮財務(wù)信息對管理流程的發(fā)展的作用（厲娜，2017）。還有的研究指出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重視的是客戶黏性和受眾群體的細分市場，企業(yè)往往在實踐過程中形成了預(yù)算后置、KPI考核缺位的情況（張利強，2016）。這些研究明確指出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法按照傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理，也揭示了其中的弊端，但是此類研究缺乏針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何改進全面預(yù)算管理的建議，特別缺乏具體的舉措。

也有研究將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的全面預(yù)算管理進行了分析，提出了將盡可能完整執(zhí)行全面預(yù)算管理的建議（薛增風(fēng)，2016）。例如，使每個員工都能有效的針對不斷更新的財務(wù)信息，在銷售或業(yè)績考核過程中對照執(zhí)行。這種針對全面預(yù)算管理信息不透明、單向性的不足提出的改進措施，具有一定的實踐作用，但同時也應(yīng)該注意的是此類研究僅僅是從某個方面提出改進全面預(yù)算管理的嘗試，而對于如何在全面財務(wù)管理體系的結(jié)構(gòu)性改革上，特別是如何強化財務(wù)架構(gòu)管理以提升資金使用效率方面尚未涉及。

還有的研究指出：傳統(tǒng)全面財務(wù)管理的信息僅僅注重行業(yè)排名及業(yè)務(wù)運營指標的考核，而許多迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要將全面預(yù)算落實到組織和員工激勵上，根據(jù)財務(wù)信息明確考核規(guī)則，設(shè)定統(tǒng)一的考核目標值提出了一些建議（劉義進，黃曉紅，2016）。最近的一些研究試圖彌補上述對全面財務(wù)管理細節(jié)的改進：提出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該改進全面財務(wù)管理更多關(guān)注全員KPI的關(guān)注，特別重視階段性、部門性的KPI績效考核（吳凡，2017）。但是，應(yīng)當指出的是：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以技術(shù)為核心，高級管理人員和扁平化后的企業(yè)員工缺少的并非是改進全面預(yù)算管理的信心，而是缺乏這方面的決心進行改造。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理變革的案例分析

本案例中的A企業(yè)，是一家迅速成長的互聯(lián)網(wǎng)公司。起初，其預(yù)算控制和考核指標體系一定程度上缺乏系統(tǒng)性。該企業(yè)制定的業(yè)務(wù)考核指標僅注重行業(yè)排名及業(yè)務(wù)運營指標，過于關(guān)注短期市場份額提升而忽視了公司現(xiàn)金流和損益狀況，使得這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨很大的資金風(fēng)險。同時，由于缺乏嚴格監(jiān)督制度的預(yù)算執(zhí)行及適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的目標迭代，使得業(yè)務(wù)的日常運營和財務(wù)脫鉤，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算目標之間存在較大偏差，年度預(yù)算變成了“一紙文書”。此外，考核指標的單一性起不到真正管控業(yè)務(wù)，激勵團隊的作用，不利于企業(yè)的發(fā)展壯大。為了扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營局面和緩解現(xiàn)金緊張的困境，A企業(yè)推行全面預(yù)算管理，通過對預(yù)算進行相應(yīng)的架構(gòu)改革，組織宣講提升財務(wù)人員對現(xiàn)金流的認識；預(yù)算編制及經(jīng)營管理層面；以及考核層面三個維度，從根本上讓各業(yè)務(wù)線負責(zé)人以“損益責(zé)任人”的意識經(jīng)營，從而推動公司走上健康發(fā)展的道路。

（一）組織架構(gòu)及財務(wù)管理認識層面的改變

A企業(yè)針對財務(wù)支持與業(yè)務(wù)擴張不匹配，業(yè)務(wù)負責(zé)人完全不關(guān)心財務(wù)數(shù)據(jù)的問題，嘗試從財務(wù)組織和業(yè)務(wù)思想意識層面進行調(diào)整。財務(wù)進行相應(yīng)的架構(gòu)的改革，建立財務(wù)共享中心，完善財務(wù)各職能的配置。財務(wù)架構(gòu)調(diào)整改變了過去組織過于分散，集團管控力度弱，財務(wù)組織設(shè)置不全面，嚴重缺少直接支持業(yè)務(wù)的財務(wù)人員的情況，便于公司統(tǒng)一調(diào)配有限資源，提升資金使用效率，及時管控風(fēng)險和獲取業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果。在業(yè)務(wù)思想層面上，建立業(yè)務(wù)負責(zé)人損益制，通過一系列宣講和實例分析，使各業(yè)務(wù)線負責(zé)人有開源節(jié)流，自負盈虧的經(jīng)營理念。

例如：從組織架構(gòu)層面，將需要集團統(tǒng)一調(diào)配的資源，包括資金，財務(wù)核算，外部報表，預(yù)算管理集中化管理。成立財務(wù)BP （Business Partner）團隊，分別支持各個業(yè)務(wù)線的負責(zé)人，起到業(yè)務(wù)和財務(wù)之間橋梁的作用，做到充分了解業(yè)務(wù)，又能將專業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可以和業(yè)務(wù)溝通的語言，讓各個業(yè)務(wù)負責(zé)人對各自業(yè)務(wù)線的收入，成本，費用以及現(xiàn)金流有全面的掌控；同時財務(wù)BP又能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營中的風(fēng)險并根據(jù)風(fēng)險級別向財務(wù)管理層預(yù)警。為了避免預(yù)算過程中，業(yè)務(wù)認為預(yù)算是財務(wù)部門提供的單一信息，可能導(dǎo)致預(yù)算編制和執(zhí)行的低效率甚至無效率。A企業(yè)財務(wù)管理層指派各業(yè)務(wù)線財務(wù)BP支持配合業(yè)務(wù)線負責(zé)人編制自下而上的精細化預(yù)算，充分貫徹自上而下的戰(zhàn)略和財務(wù)目標。

在財務(wù)認識層面，為提升業(yè)務(wù)人員對財務(wù)數(shù)據(jù)和結(jié)果的重視，開展對業(yè)務(wù)高層及核心管理層的財務(wù)系列宣講工作，讓業(yè)務(wù)負責(zé)人充分理解現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，業(yè)務(wù)線要有造血的功能，而不能只是靠外部輸血求生，當外部資金出現(xiàn)問題，企業(yè)就面臨現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難的局面；另外損益是企業(yè)的未來，業(yè)務(wù)線不能只把凈現(xiàn)金流為正作為目標，如果當期業(yè)務(wù)虧損嚴重，企業(yè)的經(jīng)營遲早會面臨風(fēng)險，業(yè)務(wù)要在日常經(jīng)營中重視提升毛利，控制費用，增加貢獻利潤額。

（二）預(yù)算編制及經(jīng)營管理層面的變革

A企業(yè)在全面預(yù)算編制層面，以損益和現(xiàn)金流為中心展開，涉及經(jīng)營，投資，財務(wù)活動，包含全業(yè)務(wù)線，平臺及職能部門的全面預(yù)算。公司全員參與，采用自上而下的傳達戰(zhàn)略和財務(wù)目標，自下而上的分解和落實目標到每個最小利潤中心，多次溝通平衡目標相結(jié)合。為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司變化快，發(fā)展快的特點，將傳統(tǒng)的年度預(yù)算改為年初預(yù)算和年中預(yù)算，半年度根據(jù)業(yè)務(wù)線和組織調(diào)整迭代年初預(yù)算，更好的支持和管控業(yè)務(wù)發(fā)展；對于未包含在年初預(yù)算里的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，及時協(xié)助業(yè)務(wù)進行財務(wù)模型的測算和目標的設(shè)定。以預(yù)算為核心作為“硬約束”，建立預(yù)算執(zhí)行審批制度和業(yè)務(wù)經(jīng)營分析體系，有效控制業(yè)務(wù)，規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，以確保預(yù)算目標的達成。

例如：A企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的過程中，首先由集團整體負責(zé)人制定專項預(yù)算項目組，設(shè)置推進時間表，明確各級負責(zé)人的職責(zé)，確保企業(yè)各級管理者的高度重視和各個層次員工的參與配合。其次制定“誰受益、誰承擔(dān)”的總原則和各種分攤規(guī)則，根據(jù)業(yè)務(wù)線明確劃分各級利潤中心及每條利潤中心的損益責(zé)任人，所有平臺組織，如研發(fā)平臺、云平臺、公共運營平臺、總部職能的成本費用及公司財務(wù)費用，根據(jù)總原則分配到各個受益的業(yè)務(wù)線，不能直接歸屬的平臺公共成本和費用按一定規(guī)則在業(yè)務(wù)線之間進行拆分，如根據(jù)成本費用性質(zhì)按照收入占比、人頭數(shù)、服務(wù)器數(shù)量、帶寬使用量等盡量做到費用下沉，將公司“大鍋飯”變成一個個利潤中心，所有的成本費用歸屬到受益的利潤中心，通過每個利潤中心創(chuàng)造收入實現(xiàn)資金自循環(huán)和自負盈虧，盡可能減少集團層面不能分攤的費用。

在日常經(jīng)營管控層面上，采用按周管理資金和收入，按月管理損益的頻次，按季度考核財務(wù)目標達成以及半年度全面總結(jié)，及時調(diào)整下半年度目標的機制，并將預(yù)算控制與授權(quán)審批控制掛鉤，對超預(yù)算、預(yù)算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，從而避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，將現(xiàn)金流正向運轉(zhuǎn)和業(yè)務(wù)線達到預(yù)算目標落到實處。例如，2018 年6 月29日，A公司的財務(wù)部門針對上半年公司經(jīng)營損益和的現(xiàn)金流回款數(shù)據(jù)進行了詳細的分析，按照預(yù)算口徑，將經(jīng)營實際數(shù)據(jù)細分到了5大業(yè)務(wù)板塊（涉及硬件，廣告，會員，云等不同行業(yè)）和9個子業(yè)務(wù)線，并與預(yù)算進行比較，聚焦重大負向變動部分，分析導(dǎo)致預(yù)實差異的業(yè)務(wù)動因及縮小與目標差異的相應(yīng)舉措，并對業(yè)務(wù)線一級負責(zé)人進行財務(wù)業(yè)績評價。從損益的角度，業(yè)務(wù)線更全面的了解到不同產(chǎn)品間對毛利帶來的不同影響，能夠判斷出對業(yè)務(wù)規(guī)模的毛利的貢獻大小，有利于業(yè)務(wù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；在費用方面，根據(jù)費用性質(zhì)將費用拆分成變動及固定費用，并進一步將費用支出細分費用動因，分成業(yè)務(wù)驅(qū)動節(jié)約與自然節(jié)省，通過費用細化分析，為決策提供新的信息，一方面在原有積累的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)量與之進行相關(guān)性分析，加強控制，另一方面鼓勵加強業(yè)務(wù)驅(qū)動型費用的節(jié)省。從現(xiàn)金流的角度，重點關(guān)注業(yè)務(wù)回款情況，并加強應(yīng)收賬款的管理及催收。對于成本高，創(chuàng)收少的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)要求業(yè)務(wù)精簡費用，公司控制資源盲目投入，促進企業(yè)的效益提升。除了月度季度常規(guī)經(jīng)營分析報告、A企業(yè)還設(shè)立了重點事項披露報告和突發(fā)事件緊急報告組成的報告制度，對業(yè)務(wù)進展過程中出現(xiàn)的嚴重偏離預(yù)算目標設(shè)定了警戒線，有效地防范風(fēng)險，實現(xiàn)了對預(yù)算結(jié)果的全面及時的反饋、分析與溝通。

（三）依據(jù)財務(wù)信息完善KPI考核

為轉(zhuǎn)變單一僅注重行業(yè)排名及業(yè)務(wù)運營指標的考核KPI，將全面預(yù)算落實到組織和員工激勵上，A企業(yè)全面搭建考核體系，明確考核規(guī)則，強調(diào)經(jīng)營本質(zhì)；完善KPI考核辦法，聚焦KPI指標；設(shè)定統(tǒng)一的考核目標值，年度考核重點評價當期業(yè)績；完善KPI配套管理措施，推動健康發(fā)展。

例如：公司以回歸經(jīng)營本質(zhì)、聚焦效益價值為導(dǎo)向，2018年各平臺、業(yè)務(wù)線重點考核指標由財務(wù)類KPI（權(quán)重高）、管理類KPI、加減分項、業(yè)務(wù)類KPI幾部分組成，引導(dǎo)各子公司關(guān)注自身實際經(jīng)營情況?？己宿k法調(diào)整后，KPI考核引導(dǎo)各業(yè)務(wù)線逐漸向“盯著目標值是否完成”到“盯著市場、盯著對手、盯著自身改善”而轉(zhuǎn)變。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和公司組織變化快，所以年度KPI考核聚焦當期業(yè)績評價，對各子公司經(jīng)營性指標設(shè)定統(tǒng)一的考核標準，弱化歷史因素，更加客觀地反映和評價當期經(jīng)營業(yè)績。針對近年來公司業(yè)績管理中存在的一些問題，完善KPI配套管理措施，如開展運營健康度評價，配合KPI考核對運營過程指標進行日常體檢式的監(jiān)控；出臺業(yè)務(wù)線業(yè)績考核的指導(dǎo)意見，對業(yè)績考核的指標數(shù)量、指標性質(zhì)、目標加碼程度等進行規(guī)范；建立KPI數(shù)據(jù)檢查機制，出臺具體的KPI數(shù)據(jù)檢查辦法，推動各子公司加強數(shù)據(jù)真實性管理。

四、結(jié)論及啟示

上述案例表明：當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運用全面預(yù)算管理時，往往會遇到該制度本身無法適應(yīng)新技術(shù)條件下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)的挑戰(zhàn)。作為一家迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，A公司針對原有的全面預(yù)算管理財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)擴張不匹配、業(yè)務(wù)負責(zé)人對財務(wù)數(shù)據(jù)較少關(guān)注等問題，對財務(wù)管理進行相應(yīng)的架構(gòu)的改革，建立財務(wù)共享中心，完善財務(wù)各職能的配置；改進對財務(wù)信息的交流，建立業(yè)務(wù)負責(zé)人損益制；改進后的全面預(yù)算編制層面，以損益和現(xiàn)金流為中心展開，將自上而下的傳達戰(zhàn)略和財務(wù)目標和自下而上的分解和落實目標相結(jié)合；將傳統(tǒng)的年度預(yù)算改為年初預(yù)算和年中預(yù)算，以便更好的支持和管控業(yè)務(wù)發(fā)展；同時將全面預(yù)算落實到組織和員工激勵上，完善KPI考核辦法，聚焦KPI指標；完善KPI配套管理措施，推動該互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)健康發(fā)展。實踐證明，上述對全面預(yù)算管理的改進，較好的促進了該互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展。

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（作者單位：樂融集團）