鋼鐵企業外委支出新型管控模式的建立
——以安陽鋼鐵為例

□ 趙偉峰

一、項目背景及原因分析

近年來，隨著我國經濟發展進入新常態，鋼鐵行業發展環境發生了深刻變化。鋼鐵行業遭遇了企業融資難、負債率高、環保要求日益嚴峻等諸多問題，在此情況下，深挖內部潛力，壓縮“三外”（外委、外雇、外包）等非生產性費用支出，轉變職工觀念，全力降成本，全力保資金鏈安全，已經成為多數鋼鐵企業在困境中加強內部管理采取的有效措施。安鋼作為典型的內陸鋼企，在固有的運距遠、成本高的競爭劣勢下，同樣具備國有企業“在職職工人數多、勞動生產率低、企業負債率高”的特點。早在2014年初，安鋼管理層就已經認識到外委支出對加速企業失血、急速抽取企業現金流的巨大危害，要求按照精干主體、發展多元、提高效率、增創效益的思路，將優化人力資源與減少外委結合起來，替代外委、替代勞務、替代外購，不斷提高全員勞動效率，堅決扎緊資金外流的“血口子”，使安鋼的外委支出管控工作走在了整個行業前列。

二、新管控模式的總體方案及工作措施

摒棄舊的管理思想，凝練全新理念，安鋼創新性地提出了“1+N+1”外委支出管控新模式，即外委業務集中管控、分類設立專業管控小組、統一外委支付管控。

1.設立人力資源優化和外委支出領導小組，對外委業務集中管控，對內部市場業務實現目錄化管理、定期更新

安鋼在集團公司層面設立“控制外委支出與人力資源優化領導小組”，對公司外委管控與人力資源優化工作進行總體管控，“領導小組辦公室”作為常設辦公機構，負責制定下達年度減少外委支出的目標，并制定考核措施，協調落實監督執行。在內部市場業務中，安鋼要求實行“目錄化管理”，對子分公司承接外（委）購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業務進行目錄化梳理，形成3類目錄：第一類——子分公司現在能承接的業務；第二類——創造條件能夠承接的業務；第三類——目前暫不能承接的業務。第一類、第二類業務列入內部市場目錄。凡列入內部市場目錄的業務，一律不準外委，對第二類業務，要有明確的承接時間進度表。內部市場目錄實行動態管理，定期或不定期根據業務固化情況對目錄進行調整修訂，同時督查、檢查目錄執行情況。

2.依據不同的業務類別劃分，實行“分項管理”，真正落實各專業小組的主體責任，實現“內行管理內行”

外委勞務控制工作小組的負責部門是經營管理部，負責按照公司總體外委控制方案，對股份公司、機關處室及子分公司外委勞務項目進行梳理，分解壓減目標，制定并落實控制方案。股份公司一是對現有勞務項目進行整合、優化，逐步進行內部承接，達到全部取消外委用工的目標；二是通過設備技術改造、提高自動化程度，實現無人值守以進一步減少用工；三是提高效率，具體采用集中檢修、短時用工等方式。

人力資源優化配置工作小組的負責部門是人力資源部，負責按照公司總體外委控制方案，制定相應的人力資源優化方案，依據勞務用工項目方案，界定崗位職責及核增原則，為公司總體外委控制方案提供人力資源支撐。

外委維保檢維修、備件修復業務控制工作小組的負責部門是設備物資管理部，負責按照公司總體外委控制方案，對維保檢維修、備件修復等外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監督落實。2015年以來，該小組暫停一切非制約生產、安全、環保等因素的外委零星維修項目；對必須進行維修的項目，要求各單位及設備物資管理部相關區域技術人員嚴格把關，嚴控維修范圍及檔次，避免過修及浪費；同時對各單位設備備件修復堅持以自修為主的原則，原屬二級單位承擔的修復項目，繼續承接，杜絕外委。

外委功能承包業務控制工作小組的主要負責部門是采購處，負責按照公司總體外委控制方案，對功能承包類業務外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監督落實。外委功能承包項目有其自身特點，就安鋼現有工藝裝備和材料供應狀況而言，一時還不能取代，部分項目還需在一定條件下保留，本著成熟一個減少一個和能自己干的不再外委的原則，全力推動內部承接，同時對于目前還需保留的項目，要求供應商降價，全力降本增效。

外委工程分包業務控制工作小組的負責部門是技改工程處，負責按照公司總體外委控制方案，對功能承包類業務外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監督落實。在工作中，該小組為了有效控制外委，加大了內部承接。一是在技改工程發包時，在收到圖紙后根據專業性質，首先與子分公司對接，在子分公司能力、資質范圍內的建安項目直接委托給子分公司承接。二是對于集團公司確定的總承包項目，在招標前工作領導小組對項目內容進行審核、分解基礎上，通過召集子分公司、管理處室對項目進行再細化分解，在子分公司資質能力范圍內的技改專業項目，指定由子分公司分包；同時，要求子分公司承接的技改工程，承接單位依據安鋼執行的定額標準、安陽市及安鋼當期市場行情，提出項目預算書，由公司造價管理部門按照市場化原則確定承包價。

3.制定嚴格的外委業務審批與控制流程，實現全流程管理

以前，外委外包業務的產生，主要是看業主單位的需求，再輔以相關管理部門的會簽就可以通過；但現在如果想外委外包，卻要經歷嚴格、細密的管理流程，每個外委外包項目的確定，除了業主單位提出使用意見，還要取得公司內部具備承擔該項目能力單位的簽署意見，才能進入專業管理部門、主管領導審批和招投標階段。即便如此，合同、協議的有效期限也只有1年。安鋼外委外包管理流程如下：①外委單位申請；②分管部門匯總、初審；③內部市場管理部門審核（涉及內部市場的外委業務，由主管部門組織子分公司進行業務篩選）；④按公司規定，屬招標范圍的由招標部門組織招標，其他由業務主管部門組織；⑤主管部門簽訂外委合同；⑥合同報審計部門審計；⑦合同執行；⑧外委單位結算合同價款（技改、大中修類項目需報主管部門、預算管理部門、審計部門審核或審計）；⑨分管部門對結算費用進行備案，登記臺賬；⑩財務部門依據內部市場目錄、外委合同審核付款。

4.固化管理流程，形成工作例會制度，各小組建立外委支出臺賬，定期分析匯報

鑒于之前二級單位在外委管控方面缺乏監督，存在工作進度推進慢、工作目標不能按時完成的情況，“控制外委支出及人力資源優化配置”領導小組辦公室每季度召集各專業小組及相關二級單位召開工作例會，由辦公室匯報上季度外委管控整體情況，由集團領導現場協調解決在推動內部承接方面出現的問題，強化監督，嚴肅考核，全面推進。

三、實施效果

經過公司外委支出及人力資源優化的專題管控，2015—2016年安鋼共取消外委用工超過6 000人，壓減外委費用支出超過5億元，社會經濟效益顯著。

一是轉變了干部職工觀念，激勵職工改變原有的惰性，學會算大賬、算細賬，自覺降低成本。

二是增強了技術力量，鍛煉了職工隊伍。內部市場的目錄化管理，對子分公司承接外（委）購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業務提出了時間限制和技術要求。面對壓力，子分公司不得不丟掉懶散作風，從苦練內功、增強技術能力、提高員工素質入手，不斷加強管理、深挖潛力，竭盡全力取得相關技術資質，保質保量地按時完成承接工作。

三是提高了工作效率。隨著外委、外雇被大面積清理，內部人力資源的優化配置、生產管理模式和考核機制創新成為安鋼的新氣象。各子、分公司過去外委的業務，全部由內部人員承擔；外包的項目，想方設法自己干；外用工崗位，通過優化人力資源配置，全部由內部人員頂崗。同時，許多機關干部補充到一線崗位，一度臃腫的機關，逐步趨向精干高效。

四是分配方式發生了變革。在鼓勵職工內部承接，進行分配制度調節的基礎上，進一步拉大了職工收入差距，現在企業內部各單位的工資改革在多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則下已開始實施，并得到了干部職工的認可，由于分配與單位效益、個人勞動緊密相關，從而形成了全員關心企業生產、關心企業經營、關心效益的局面。○