首鋼集團固定資產(chǎn)實物清查與管理體系優(yōu)化實踐

□ 李 剛

固定資產(chǎn)占比較高是資產(chǎn)密集型企業(yè)的特點之一，首鋼集團作為資產(chǎn)密集型鋼鐵企業(yè)，每年年終要對固定資產(chǎn)的使用壽命、預(yù)計凈殘值和折舊方法進行復(fù)核，這就需要對固定資產(chǎn)進行清查。固定資產(chǎn)清查除進行賬務(wù)清理外，還要進行實物清查。實物清查主要由實物管理部門組織實施，既對固定資產(chǎn)實物數(shù)量進行核實，又對固定資產(chǎn)實物形態(tài)、技術(shù)狀態(tài)及使用狀態(tài)進行確定，對固定資產(chǎn)管理工作十分重要。本文結(jié)合首鋼集團固定資產(chǎn)實物清查，分析固定資產(chǎn)管理過程中的主要問題，建議通過管理體系創(chuàng)新優(yōu)化，提高大型鋼鐵企業(yè)的固定資產(chǎn)管理水平。

一、固定資產(chǎn)實物清查范圍

實物清查側(cè)重于固定資產(chǎn)實物數(shù)量的清理核對、實物狀態(tài)的核查確認。清查范圍除固定資產(chǎn)外，還包括與固定資產(chǎn)相關(guān)的、比作固定資產(chǎn)管理的實物資產(chǎn)，主要有財務(wù)賬外實物資產(chǎn)、已投入使用的在建工程待轉(zhuǎn)固實物資產(chǎn)、記入清理科目尚未處置的固定資產(chǎn)、對外投資的實物資產(chǎn)、出租出借和對外擔(dān)保的實物資產(chǎn)等，但不包括工程物資、備品備件、存貨及原材料。

二、首鋼固定資產(chǎn)實物清查的主要做法

1.加強領(lǐng)導(dǎo)，健全機構(gòu)

為保證清查的順利有序進行，集團自上而下各級企業(yè)成立固定資產(chǎn)實物清查領(lǐng)導(dǎo)小組，明確清查牽頭組織部門，按照“統(tǒng)一組織、分級負責(zé)、同步實施”的原則，制定清查方案。根據(jù)不同類型固定資產(chǎn)，例如冶金設(shè)備類、非經(jīng)營性資產(chǎn)類、生活福利類、房屋建筑物類等，成立若干個清查工作組，負責(zé)具體類型固定資產(chǎn)清查的組織、協(xié)調(diào)和推進工作，并及時研究解決資產(chǎn)清查工作中遇到的問題。

2.精心組織，充分準備

在進行實物清查前，應(yīng)制定清查總體方案和清查工作指引，明確清查范圍、清查對象、清查基準日、組織方式、清查步驟、數(shù)據(jù)信息傳遞渠道、注意事項等，同時設(shè)計配套的清查表格，制定填表說明，保證清查有統(tǒng)一、明確的政策依據(jù)和工作規(guī)范。企業(yè)下屬各級單位應(yīng)對清查總體方案進行細化，保證實物清查工作有條不紊地展開。

3.廣泛宣傳，認真培訓(xùn)

為進一步做好實物清查的準備和動員工作，清查牽頭組織部門應(yīng)組織召開專項會議對清查工作進行安排部署；組織實物清查培訓(xùn)，使參加清查人員掌握清查政策、清查方法、報表填報和數(shù)據(jù)錄入規(guī)范等業(yè)務(wù)。

4.實物清查，專業(yè)指導(dǎo)

實物清查由固定資產(chǎn)實物管理部門組織實物管理人員進行，需要財務(wù)部門、固定資產(chǎn)使用部門的配合協(xié)調(diào)。

——基本情況核查。基本情況核查是做好實物清查工作的前提和基礎(chǔ)，清查企業(yè)要填寫《資產(chǎn)清查單位基礎(chǔ)信息表》，內(nèi)容主要包括：企業(yè)全稱、統(tǒng)一社會信用代碼、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)主管、企業(yè)地址、實物管理部門主管、財務(wù)管理部門主管、聯(lián)系方式等。

——實物清查。實物清查以固定資產(chǎn)實物清理核對為先導(dǎo)，按照實物清查范圍對實物資產(chǎn)進行全面的盤點，同時做好影像、證件資料的收集、歸檔。對產(chǎn)權(quán)歸屬有爭議的固定資產(chǎn)，清晰界定產(chǎn)權(quán)后進行實物清查。

——賬務(wù)清理。實物清查的同時，財務(wù)管理部門應(yīng)以清查基準日為時點，全面清理固定資產(chǎn)賬務(wù)，保證固定資產(chǎn)賬務(wù)的全面、準確和真實，便于與實物盤點數(shù)據(jù)進行核對。

——賬實核對。在固定資產(chǎn)實物和財務(wù)清理的基礎(chǔ)上，將實物數(shù)據(jù)與財務(wù)賬數(shù)據(jù)進行比對，保證賬實一致；對盤點差異（主要是盤盈、盤虧及實物已處置但尚未辦理銷賬手續(xù)的情況），應(yīng)及時做出標記、及時復(fù)盤，在總結(jié)分析階段進行原因分析，落實責(zé)任。

為保證清查工作有序開展，實物管理部門有重點地到下級企業(yè)或清查現(xiàn)場進行專業(yè)指導(dǎo)，監(jiān)督檢查清查質(zhì)量。利用互聯(lián)網(wǎng)建立聯(lián)系群，實時在線指導(dǎo)清查工作，提高清查效率。牽頭組織部門跟進清查總體進度，協(xié)調(diào)解決清查過程問題。實物清查人員應(yīng)細致盤點核對，認真填報清查數(shù)據(jù)。

5.全面總結(jié)，多維分析

實物清查結(jié)束后，要對清查工作進行全面分析，計算盤點差異率，分析實物數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的差異點；對暴露出的盤點差異及管理問題，從集團管控角度對問題進行多維度全面分析，提出改進建議，形成實物清查總結(jié)報告。資產(chǎn)管理部門要組織做好固定資產(chǎn)專業(yè)管理及業(yè)務(wù)辦理改進優(yōu)化工作，鞏固實物清查成果，防止前清后亂。

三、首鋼固定資產(chǎn)實物清查發(fā)現(xiàn)的問題

通過實物清查，首鋼發(fā)現(xiàn)企業(yè)固定資產(chǎn)管理中主要存在以下問題：一是部分實物信息資料缺失，部分固定資產(chǎn)只有原值、凈值或折舊等價值信息，規(guī)格型號、生產(chǎn)廠家、存放地點等實物數(shù)據(jù)信息缺失，不能反映此項資產(chǎn)的全部屬性；二是部分固定資產(chǎn)的數(shù)量、存放地點等存在賬實不符；三是由于近年來供給側(cè)改革、鋼鐵行業(yè)去產(chǎn)能及鋼鐵產(chǎn)線停產(chǎn)搬遷等，導(dǎo)致較多處于閑置狀態(tài)的低效無效資產(chǎn)產(chǎn)生；四是部分已投入使用達到預(yù)定可使用狀態(tài)的在建工程未及時轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)，未納入固定資產(chǎn)規(guī)范管理；五是在土地房屋管理上存在所有權(quán)證辦證率較低、土地使用權(quán)人與房屋所有權(quán)人不一致、在企業(yè)土地范圍內(nèi)存在非法建設(shè)，土地房屋在租賃過程中存在不履行決策程序、低價并長期出租、房屋租賃價格低于區(qū)域價格且差異較大等問題。

四、固定資產(chǎn)實物清查問題成因分析

結(jié)合企業(yè)管控體系，從決策、制度、流程、管理、內(nèi)控和人員等多個維度對導(dǎo)致上述問題的主要因素進行綜合分析。

1.決策因素

固定資產(chǎn)投資決策過程中，企業(yè)未嚴格關(guān)注市場變化，對市場信息判斷出現(xiàn)失誤，形成部分在建工程在建設(shè)階段停建或緩建，造成閑置無效、低效資產(chǎn)。

2.制度因素

一是由于企業(yè)管理層級較多，部分下屬企業(yè)尚未建立固定資產(chǎn)相關(guān)管理制度，導(dǎo)致專業(yè)管理無章可循。二是部分企業(yè)對上級單位制度細化不徹底，雖有固定資產(chǎn)制度但與本企業(yè)實際情況脫節(jié)，制度得不到有效執(zhí)行。三是部分單位管理粗放，固定資產(chǎn)制度未得到嚴格執(zhí)行。例如：對已投產(chǎn)使用的在建工程，未按制度要求及時進行轉(zhuǎn)固或暫估轉(zhuǎn)固，在實際管理中只對其進行實物管理，管控風(fēng)險增高，易造成實物資產(chǎn)流失，在轉(zhuǎn)固時形成賬實不符問題；實物資產(chǎn)使用過程中產(chǎn)生物理磨損和時間價值損失，造成轉(zhuǎn)固時資產(chǎn)入賬原值與實際狀態(tài)偏離，財務(wù)折舊無法匹配實物磨損現(xiàn)狀。

3.流程因素

一是部分固定資產(chǎn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程缺失，專業(yè)人員在辦理具體業(yè)務(wù)時，無具體流程可依據(jù)，導(dǎo)致效率低下。二是部分固定資產(chǎn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程跨部門、跨專業(yè)銜接不通暢，致使上一流程結(jié)束后無法有效進入下一流程，造成管理脫節(jié)。例如：部分已達到報廢條件的固定資產(chǎn)實物已進行報廢處理，但未能按照報廢流程及時辦理報廢手續(xù)，未進行財務(wù)銷賬處理，產(chǎn)生賬實不符的問題。

4.管理因素

一是尚未建立符合集團管控的固定資產(chǎn)管理體系，固定資產(chǎn)管理缺乏有效的實績評價手段，造成管理憑經(jīng)驗、業(yè)務(wù)無標準、專業(yè)流于形式的管理現(xiàn)狀；二是部分固定資產(chǎn)實物管理部門、財務(wù)部門和使用部門間分職責(zé)及分工界面不清晰，缺少統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，產(chǎn)生專業(yè)壁壘，導(dǎo)致效率低下。

5.內(nèi)控因素

企業(yè)未建立固定資產(chǎn)管理風(fēng)險防控機制，未對固定資產(chǎn)管理過程中存在的風(fēng)險進行有效標識，實物管理部門、使用部門和財務(wù)部門在具體業(yè)務(wù)中相互制約關(guān)系不明確，導(dǎo)致管理風(fēng)險增大。

6.人員因素

一是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視固定資產(chǎn)管理，雖然設(shè)有“保證國有資產(chǎn)保值增值”的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，但在實際管理中未將固定資產(chǎn)管理做為一項重要管理內(nèi)容加以推進，“重投資采購，輕管理”，實物資產(chǎn)處置隨意性較大。領(lǐng)導(dǎo)的不重視直接導(dǎo)致專業(yè)管理人員沒有強烈的工作責(zé)任感，各項制度無法有效落實，導(dǎo)致固定資產(chǎn)浪費、閑置和流失。二是部分單位固定資產(chǎn)專業(yè)管理人員意識、技能較低，部分兼職管理人員更是管理責(zé)任心不強，有的導(dǎo)致實物直接丟失，有的在多次變更管理人員過程中交接不徹底，時間一長致使實物流失；日常只對實物賬和財務(wù)賬進行靜態(tài)管理，疏于對現(xiàn)場實物進行動態(tài)分析；清查盤點走形式，缺乏對報表中數(shù)據(jù)間的內(nèi)在聯(lián)系進行研究；實物管理人員缺乏財務(wù)知識，財務(wù)管理人員缺乏實物管理經(jīng)驗，綜合素質(zhì)有待進一步提高。

五、首鋼固定資產(chǎn)管理體系優(yōu)化

大型鋼鐵企業(yè)固定資產(chǎn)管理本身屬于系統(tǒng)管理，通過實物清查發(fā)現(xiàn)的問題涉及到固定資產(chǎn)管理的不同環(huán)節(jié)和要素，如果按照“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的單一方式進行優(yōu)化，雖然管理能夠得到改善，但由于各環(huán)節(jié)和要素之間未形成關(guān)聯(lián)而無法產(chǎn)生管理的協(xié)同效應(yīng)。因此，需要利用系統(tǒng)論的科學(xué)方法，建立固定資產(chǎn)全壽命周期管理體系，將全壽命周期管理中的各個環(huán)節(jié)進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與優(yōu)化，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)目標、流程、資源、制度、標準、方法的協(xié)同高效和運營風(fēng)險可控[1]。

1.固定資產(chǎn)管理體系主體框架

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合固定資產(chǎn)分布特點和實際情況，按照PDCA循環(huán)設(shè)計，形成職責(zé)權(quán)力、制度規(guī)范、資產(chǎn)運營、過程監(jiān)測及管理評價、風(fēng)險防控五大核心體系。向上承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，與其他管理體系緊密融合，具有高度協(xié)同執(zhí)行過程、全方位管控與支撐、全過程效能綜合評價分析的優(yōu)點。

2. 固定資產(chǎn)管理體系構(gòu)建

（1）職責(zé)權(quán)力體系

按照“橫到邊、縱到底”的原則從橫向、縱向2個維度梳理鋼鐵企業(yè)固定資產(chǎn)管理職責(zé)，橫向以固定資產(chǎn)全壽命周期管理鏈條為主線，縱向以企業(yè)產(chǎn)權(quán)或管理層級為主線，理清各專業(yè)管理部門的管理范疇、業(yè)務(wù)接口和管理職責(zé)，設(shè)定相應(yīng)的固定資產(chǎn)管理及業(yè)務(wù)關(guān)鍵管控事項權(quán)力清單，界定總部與下屬各單位權(quán)力邊界及行權(quán)流程。

（2）制度規(guī)范體系

制定集團層級的固定資產(chǎn)管理制度作為本企業(yè)固定資產(chǎn)管理的基本制度，明確全壽命周期管理的職責(zé)分工、工作內(nèi)容、工作要求及評價考核要求；結(jié)合企業(yè)產(chǎn)權(quán)或管理層級的實際情況，梳理相關(guān)管理制度和技術(shù)標準，各層級組織進行統(tǒng)一修編，將全壽命周期管理的理念和跨專業(yè)、跨部門的協(xié)同工作要求融入到制度標準體系中。

（3）資產(chǎn)運營體系

全面梳理固定資產(chǎn)運營管控流程，涵蓋資產(chǎn)規(guī)劃計劃、采購建設(shè)、運維檢修、退役處置四大階段，進一步細化管理環(huán)節(jié)和管理單元。通過對階段目標和管理現(xiàn)狀的分析，運用“三步法”確定固定資產(chǎn)運營業(yè)務(wù)的管理策略，向上承接集團資產(chǎn)管理戰(zhàn)略，向下指導(dǎo)資產(chǎn)壽命周期活動的開展。

（4）過程監(jiān)測及管理評價體系

重點關(guān)注企業(yè)各層級子公司固定資產(chǎn)體系建設(shè)、管控實效與體系要求差異問題，開展固定資產(chǎn)過程監(jiān)測及管理評價工作。從固定資產(chǎn)規(guī)模、狀態(tài)、效益、基礎(chǔ)管理、合規(guī)性、及時性等多維度設(shè)置過程監(jiān)測指標庫；按照固定資產(chǎn)體系、固定資產(chǎn)管理及業(yè)務(wù)活動2個維度建立全壽命周期管理評價標準，聯(lián)合財務(wù)、績效等專業(yè)部門組成專門評價機構(gòu)，開展常態(tài)化檢查與評價。

（5）風(fēng)險防控體系

結(jié)合固定資產(chǎn)制度的制（修）定、業(yè)務(wù)流程再造，建立職務(wù)分離等措施化解純粹風(fēng)險，形成固定資產(chǎn)管理風(fēng)控矩陣、不相容職務(wù)分離矩陣、風(fēng)控權(quán)限指引表，通過定期進行業(yè)務(wù)流程診斷及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險控制缺陷并加以防范。

3.建立一體化的固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)

在集團現(xiàn)有ERP、EMS等信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于實物流、價值流、信息流“三流合一”，建立固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對橫、縱2個維度的一體化管控。在橫向維度實現(xiàn)投資管理、項目管理、財務(wù)共享、核算管理、決策分析、主數(shù)據(jù)管理、報表直報、科技創(chuàng)新、文檔管理等系統(tǒng)一體化；在縱向維度實現(xiàn)企業(yè)各分子公司的產(chǎn)銷、設(shè)備管理系統(tǒng)一體化。提高信息收集、傳遞和反饋的效率，打破不同部門、不同業(yè)務(wù)流程、不同層級企業(yè)之間的信息壁壘，實現(xiàn)信息的橫向集成、縱向貫通。通過跟蹤和追溯固定資產(chǎn)從規(guī)劃到退役的全壽命周期的過程信息，動態(tài)立體地展示集團固定資產(chǎn)管理全貌，從而推動固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)動態(tài)采集、業(yè)務(wù)動態(tài)辦理、管理動態(tài)控制，保證數(shù)據(jù)的準確性、業(yè)務(wù)的規(guī)范性和管理的高效性。

六、結(jié)論

通過建立固定資產(chǎn)全壽命周期管理體系，促使首鋼集團自上而下樹立起固定資產(chǎn)體系管理思維和效能、成本和風(fēng)險綜合最優(yōu)意識。企業(yè)閑置低效資產(chǎn)占有率逐年下降，通過盤活閑置低效資產(chǎn)，為新建工程節(jié)省了大量項目資金；制定了企業(yè)土地房屋租賃指導(dǎo)價格，與區(qū)域市場價格趨同；通過“違規(guī)用地、違規(guī)建設(shè)”治理，為企業(yè)清理出大量可開發(fā)土地；在對管理制度進行精簡合并的基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)流程進行了優(yōu)化，使部分分散管理變?yōu)榧泄芾恚獠苛鞒套優(yōu)閮?nèi)部流程，固定資產(chǎn)管理逐步由規(guī)模速度型粗放管理模式向質(zhì)量效益型集約管控模式轉(zhuǎn)變。綜上，通過固定資產(chǎn)管理體系優(yōu)化，首鋼有效解決了固定資產(chǎn)清查過程中發(fā)現(xiàn)的難點問題和短板，促使企業(yè)固定資產(chǎn)綜合質(zhì)量、綜合效益和管理效率有了較大提升，也為國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)固定資產(chǎn)管理提供了有益的借鑒和參考?！?/p>