新時期商業銀行零售業務定位與轉型發展研究

段瑋珅

【摘 要】近年來，國內商業銀行經營環境發生巨大變化，全球經濟緩慢復蘇、中國經濟結構轉型升級、客戶行為需求深刻變化、金融科技快速發展、市場競爭全面放開等多重變革疊加，既有顛覆性沖擊，又有革命性機遇。各大商業銀行紛紛把零售業務作為戰略重點，加速轉型發展。本文以某國有大型商業銀行C銀行為例，研究探討如何搶抓機遇，運用新思維、培育新能力，打造商業銀行零售業務核心競爭力。

【關鍵詞】銀行；零售業務；金融科技

一、商業銀行零售業務發展趨勢

中國特色社會主義邁入了繼往開來的新時代，我國商業銀行零售業務處在市場格局快速分化、金融科技催生重構的新階段。主要體現在5個方面。

1.人民美好生活要求零售業務承擔更大責任。我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。零售業務是銀行最貼近人民生活的服務領域，涵蓋儲蓄、信貸、支付結算和投資理財等金融服務，深入社保、交通、醫療和文教等民生場景。2017年末，國內個人客戶可投資資產已突破188萬億元，資產保值、增值和傳承等需求十分旺盛。

2.“消費時代”全面到來催生零售業務市場格局巨變。消費成為我國經濟增長主動力，2012年-2017年對經濟增長貢獻率由55%升至59%。客戶“資產負債表”結構發生質變，住戶貸款快速增長，2013年-2017年我國居民家庭債務占GDP比重由33%升至49%。與此同時，客戶代際更迭，“80、90和00后”正成為消費市場主導力量，銀行必須提供與之需求更適應的產品和服務。

3.金融科技迅猛發展顛覆零售業務傳統經營模式。金融產品嵌入客戶日常高頻場景，實現了生活化、在線化和移動化。金融科技巨頭以支付為入口，向投資理財、消費信貸領域滲透。客戶行為正由線下全面向線上轉移，金融脫媒加劇。2017年，第三方支付在國內銀行支付交易筆數占比90%。

4.商業銀行創新求變，力度之大、步伐之快前所未有。工行推出“工銀小白”、“AI投”智能投顧等服務。平安集團實施“金融+科技”的雙輪驅動，打造金融、健康、汽車和房產生態圈。上海銀行抓住個人賬戶管理新政突破線上獲客，二、三類賬戶交易規模已超過一類賬戶。

5.監管進入新階段，金融市場開放達到新程度。利率市場化向縱深推進，資管新規打破理財剛兌，理財大眾化發展催生全民理財。國內投資市場震蕩加劇，保險回歸保障，外匯市場本幣貶值，對綜合化資產管理服務能力要求更高。央行重構賬戶體系、加強第三方支付監管、重塑移動支付規則、規范創新等多維度布局，帶來金融機構和第三方支付機構的新一輪跑馬圈地。

二、新時期商業銀行零售業務經營定位分析

1.特征屬性定位：零售業務是商業銀行經營的助推器和穩定器。

在經濟上升期，零售業務是商業銀行經營的助推器，在經濟波動期，零售業務是商業銀行經營的穩定器。C銀行零售業務呈“兩低一高一穩”特征。一是不良率低，2018年上半年零售貸款不良率0.45%，全集團則為1.48%；二是經濟資本消耗低，零售貸款余額占全行總量的45%，但經濟資本消耗只占20%；三是經濟資本回報率高，零售業務63%，全行為28%；四是效益貢獻穩定、持續提升，零售業務的凈利潤、經濟增加值全行占比分別為44%和68%，2008年以來的十年間沒有出現過負增長。

以C銀行的兩家省級分行A分行和B分行為例，兩省均處于東南沿海地區，經濟發展水平較高。2017年，A省和B省GDP分別為3.2億和5.2億元，常住人口分別為3900萬和5700萬人，B省資源稟賦更優。2014年，兩分行都遭遇了嚴峻的外部壓力，不良大幅攀升、經營陷入困境。從近幾年發展看，A分行零售業務基礎扎實，個人客戶、存款和中間業務收入等指標保持四行第一，個人存款和貸款對分行貢獻均超過六成，零售業務帶動了分行整體業務快速回升。而B分行零售業務薄弱，個人存款在分行一般性存款中占比不足四成，整體復蘇相對緩慢。

2.經營貢獻定位：零售業務貢獻商業銀行經營效益的半壁江山。

從商業銀行整體情況看，2013年到2017年，國有四大銀行零售業務合計稅前利潤的貢獻由27%升至43%。C銀行零售業務對全行效益貢獻提升明顯，2010-2017年C銀行零售利潤貢獻由17.5%升至46%，營業收入占比由29.3%升至38.0%，中間業務收入貢獻由36.2%升至52.0%，貸款占比由24.2%升至40.3%，存款在客戶存款中占比保持在43%以上，個人客戶金融資產總量翻了一番。

3.發展方向定位：堅持零售業務優先發展，運用新思維、培育新能力、打造新零售。

黨的十九大報告指出要建設現代化經濟體系。現代化經濟體系離不開現代化金融體系和現代商業銀行，而零售業務是現代商業銀行的主體業務。C銀行在國內商業銀行中較早提出零售業務優先發展的戰略，該行股改上市以來，零售業務的健康快速發展為全行持續穩健經營做出了重要貢獻。新形勢下，C銀行要鞏固提升零售業務的核心競爭力，必須保持戰略定力，運用新思維、鍛造新能力、打造新零售。同時要發揮國有大行的傳統對公優勢，形成對公拉動零售、零售反哺對公的良性互動。

三、商業銀行零售業務轉型發展建議

新時期商業銀行零售業務轉型需要強化五個方面的一體化行動：極致的客戶體驗、綜合化的解決方案、線上線下一體化、平臺化的整合、以及科技與金融融合。

1.由渠道為王向客戶關系為王轉變，打造極致客戶體驗。全面洞察客戶需求提供綜合服務，借助科技手段增強普惠金融服務能力。構建銀行主動服務和客戶自激勵服務體系，實施基于價值貢獻的綜合評價，使客戶通過使用銀行服務，實現自我成長；鍛造智能集約經營和客戶經理專業服務能力，中高端客戶服務向網點下沉，長尾客戶服務重心向上移。針對客戶綜合需求，提供一體化解決方案，幫助客戶在獲取金融服務時實現更大價值、更低成本、更高效率，提升客戶體驗，深化銀行與客戶之間的關系。

2.由單一產品銷售向資產配置轉變，提供綜合解決方案。基于客戶視角，推進集團一體化經營、資產和負債業務綜合經營。順應利率市場化，提升統籌資產負債、經營全量資金的能力，持續做大交易結算網絡資金流，快速響應市場創新產品，實施客群化經營和差異化資產配置。堅持“銀客共贏”理念，統籌表內表外，借助智能化工具、多元化產品、專業化能力，滿足客戶投資理財和財富管理需求。

3.線上線下一體化，以線上為主推進線上線下協同。線上以金融服務高效交付為主，打造“手機上的銀行”，提升金融的便捷性和可獲得性。線下以客戶關系深度維護為主，發揮銀行有別于互聯網金融的獨有優勢，依托網點建立人際客戶關系和客戶信任，提供“有溫度”的服務，在數字化進程中推進網點物理渠道功能開放和智能化升級。。

4.平臺化整合，加強跨行業多領域合作共贏。搭建開放共享平臺，協同優質第三方，串聯場景、延伸網絡，讓金融服務走出去，延伸客戶獲得金融服務的邊界和范圍，而不是局限于人和物理渠道；突破民生領域，將生活場景圈進來，提供綜合服務。在客戶、銀行和第三方合作機構之間建立多向連接，促成交互引流，形成資金流、信息流和物流的生態閉環。

5.科技與金融融合，實現金融科技由業務發展支撐力向源動力轉變。強化全員數字創新意識，建立平臺和機制，釋放全員創新能力。依托科技連接對公對私，加強B端和C端之間信息共享，將對公業務源頭優勢轉為零售業務終端資源，實現客戶價值的最大化。依托技術引領產品與服務創新，不斷提升創新發展的能力。