豬了個球兩個月拿下千萬融資，每小時只賺2元

徐筱瑋

對于豬了個球來說，籃球只是一個切入點，在獲得一定的基礎之后可以進行變現，投放廣告，還有希望參與賽事的運營。

共享單車火遍全國，“共享經濟”也成為最熱的風口。前有共享單車、充電寶開路，如今KTV、籃球、雨傘等一眾“新共享”也隨之誕生。

今年4月，著名投資人朱嘯虎在朋友圈稱：“聽說創業者為我們量身定制了一系列共享經濟項目——共享雨傘、共享籃球，還要到我們辦公室來堵我們的門，所以在此分享一下我們投資共享經濟的基本邏輯。堵門的就不必來了，我在辦公室的時間也很少。”

然而就在之后的一個月，共享籃球項目“豬了個球”完成千萬級Pre-A輪融資，投資方為馬笛兒投資。

豬了個球是一個籃球自動分時租賃平臺，旨在為全國5000萬籃球好愛者提供便捷的籃球自動租賃服務。

在看到這個項目的第一時間，記者真是覺得欣喜若狂。多少年了，終于有一家公司可以幫我們這些籃球愛好者解決諸如忘記帶球、帶球麻煩、臨時打球、買球容易丟、經常被借球、帶球人先走以及隨身物品存放等麻煩了。

就在記者自“嗨”的時候，身邊朋友卻說：“這不就是租賃嗎？市場有多大？這么低頻的事兒真的可行嗎……”為了解開這些困惑，通過“六個朋友”，我們見到了豬了個球的創始人徐敏。

作為“新共享”的成員之一，豬了個球的共享概念主要是通過電子儲球柜落地來實現。共享籃球的大方向和共享單車一樣，用戶可以通過微信公眾號平臺掃碼取球，儲球柜擁有控制柜門功能，方便用戶通過手機端點擊租賃足球后，遠程控制柜門的開關。另外，當用戶歸還球后，儲球柜會自動進入自動鎖定狀態，等待下一個租賃用戶。還擁有自動計費等功能。在費用上面，豬了個球計劃每小時收費2元，押金為29元。

與其在傳統行業里去死磕，不如做一些沒人做過的事情

在做豬了個球之前，徐敏做了六年的線上服裝零售。在重新選擇方向的時候，徐敏給自己定了兩個前提，一是接下來做的行業不能太零散，二是要做一些新的、別人沒做過的東西。

“做傳統行業，短期看風險是小，收益相對也比較大，但長遠看想做成一份偉大的事業是困難的。與其在傳統行業里去死磕，不如做一些沒人做過的事情?！边@是徐敏選擇做自動分時租賃平臺的初衷。

具體到為什么選了籃球，徐敏有一個叫嚴州的朋友，經常抱怨打球的時候帶球不方便，于是向徐敏提出了自動租賃籃球的想法。

在看到共享單車的成功后，徐敏覺得籃球理論上也可以這么干，于是便和朋友一塊兒做了個財務模型，通過計算發現，用自動化的方法去做共享籃球，理論上是成立的。

豬了個球的理論主要建立在兩方面：

利潤率。因為不方便透露具體數據，我們假設豬了個球一臺設備的成本是1萬元，如果能用五年，每一年的成本就是2000元，一年365天，平均下來一天的成本是五六元。徐敏的意思是豬了個球的設備成本遠遠不到1萬元這個數字，而即便是在如此夸張的前提下，這個模型依然是成立的。

現金流。無論共享的是什么，在早期必然需要鋪市場，這是一門資本驅動的生意。以共享單車為例，摩拜早期一輛自行車的成本是2000元到3000元，如果一輛車一天能賺五六元，基本上一年左右就能回本。

但為什么現在的共享經濟都這么燒錢？其實真正的原因有兩個，一是前期需要大規模鋪市場，后期才能收割，二是說到底還是因為競爭導致了價格戰，這方面的投入與原先的財務模型關系其實不大。共享經濟，從利潤率和現金流的角度看，應該算是一門比較靠譜的生意，即便它是一個新生事物。

新生事物的誕生，往往伴隨著許多不確定因素，其中市場是先決條件。

如果你做的事有很多人干過，有參考有類比，就可以分析出哪幾點是務必要做到的。比如賣一件衣服，我們通過計算渠道成本是多少，倉儲成本是多少，稅收成本是多少等，就可以知道賣衣服這件事能不能行。

而這件事如果沒人干過，就沒法用各種方法去分析，因為每個點都是人自己想象出來的，要去試了才知道是否正確。徐敏在決定做豬了個球的時候就想過，要做這種沒人做過的事情，一般要看三到五年之后這個事情是不是還成立。

“現在大家都騎著共享單車出門，三五年后可能都開著共享汽車，理論上三五年后很多人也不會自己帶球去打球。我騎個共享單車，連個后座都沒有，以前（的車）還能夾個球，現在球都夾不了，難道真的抱個球去嗎？”放眼未來三五年，徐敏堅信在大部分的場景下自動租賃的方式一定會占據主導地位。

馬笛兒投資執行董事許捷很早就認識徐敏，也是他之前創業項目的投資人。他認為時下的這撥“新共享”實際上就是“新租賃”，而這些項目能火的最大原因是小額支付的普及。

“以前為什么不能做？因為支付不方便，不能直接觸達用戶。同時籃球是跑步之外的第一大運動選擇，具備團隊屬性和社交屬性，有很大的想象空間。”許捷非?？春霉蚕砘@球行業未來市場。

豬了個球在今年的3月20日正式啟動，作為“第一個吃螃蟹的人”，后續難免會遇到效仿者，這也是徐敏必須考慮的問題。歷史經驗表明，“第一家”往往成功不了，后面幾家才會成功。

但這個認知被最近幾年的項目打破了。滴滴、摩拜這些先行者，包括現在大火的充電寶，都是各自領域里最早開始做的項目。

這些資本驅動型的項目，居然把歷史的經驗逆轉了。

快，是豬了個球唯一的優勢

模式類似，概念既有，豬了個球唯一的優勢是領先了其他公司一到兩步。徐敏和他的團隊現在唯一能做的事就是加速前進，沒有產品優勢，沒有技術壁壘，只有“快”。用最快的速度把市場鋪開，融到最多的錢，把競爭對手給摁住，這就是豬了個球的戰術。

聊到市場，徐敏拒絕和我們談數據、成本以及核心競爭力。這很容易理解，因為之后還會有很多人跟進去做這個項目，其他人也需要有一個測市場的過程，徐敏不希望他們的數據被別人參考，進而被超了前。

目前唯一可以知道的是，豬了個球已經在北京、上海、杭州、武漢、廣州等地的高校和室外籃球場鋪設了近1000臺設備。

對于一個剛啟動兩個月的項目，很多事情徐敏現在還不方便說。他認為這個項目的核心就是看誰有辦法快速地把其他競爭對手都干掉。如果出現第二家做共享籃球的公司，兩者比的無非就是誰先占領市場。

“如果別人也拿到了資本的支持，又比我們先進入這個市場，那這件事就會變得像單車一樣膠，著到最后我們就死磕吧?！?/p>

放棄一切從頭開始

今年31歲的徐敏大學畢業后進入吉利汽車工作，當時公司要求上班必須穿正裝，剛畢業的徐敏在買正裝的過程中發現這類衣服非常貴，價格普遍都在千元以上，對于剛畢業的大學生來說是很大的負擔，于是他在吉利汽車工作了短短兩個月后便選擇辭職，做起了定制低端西裝的生意。

開始創業時，徐敏投入了自己全部的積蓄，總共7萬元，在上海和杭州的大學里各開了兩家西裝店，誰都沒想到僅僅三個月西裝店就開始盈利。2011年，電子商城開始出現，徐敏把線下4家店全部關掉，開始轉做線上。

徐敏的線上西裝店在2012年完成了3000萬元的銷售額，2013年8000萬元，2014年1.26億元，2015年又回到8000萬元，現在每年的銷售額仍然穩定在4000萬元左右。如果要過小富即安的生活，此時他已經成功了。

而徐敏的內心一直有個聲音告訴他不能停下腳步。做了很多年的電商，期間有起有落，他和團隊做過很多努力，想把西裝店做強做大，但現實就是做不到，因為像服裝零售這樣的傳統行業存在著看得到的上限。

這不是人的主觀能動性能決定的。拿做膠卷舉例子，今時今日，這門生意無論你怎么做都不會做大，因為人們已經不太需要膠卷相機了。服裝零售也是，這是個零散的行業。有的行業是幾家公司就能瓜分市場份額，有的行業卻可以容納成百上千家公司，服裝零售就是后一種。

徐敏在做服裝零售的六年間看清了傳統行業可以容納一個千萬級的公司，卻無法做出一個數十億的公司。于是他果斷將西裝店全權委托給他人打理，自己開始重新選擇創業的方向。

籃球只是起點

對于未來的市場容量，用徐敏的話來說，假設豬了個球只做籃球，假設他們只收租金，沒有任何其他的變現方法，按照20倍的市盈率來算，這個項目足夠支撐一個20億人民幣到30億人民幣的公司。

但是，現在談這個意義不大，因為理論上不可能只收租金，也不可能只做籃球。豬了個球提供的是一個通用的解決方案，他們的柜子里可以放籃球也可以放足球、橄欖球、羽毛球，都沒有問題。

對于豬了個球來說，籃球只是一個切入點。

未來豬了個球計劃在華北、華東和華南三個地區的23個城市大量鋪設設備。早期資金來源主要就是用戶的租金，在獲得一定的基礎之后會進行變現，然后投放廣告，還有希望參與賽事的運營。

徐敏希望在三個月到半年內把設備鋪完，在這個過程中他會找到其他場景，然后去鋪市場。

在創業邦（微信搜索：ichuangyebang）看來，“共享經濟”浪潮來臨之際，一定是高頻剛需的項目先被做出來。打車、單車先被做了，接下來是充電寶，再接下來是什么？可能是籃球，也有可能是KTV，甚至有的平臺會把幾個品類聚合在一起。

新一輪的共享行為，本質上是技術發展使得成本降低效率提高。沒有移動支付，自行車也在租，無非是找個人看守，而人的成本是較高的。隨著物聯網技術的發展，許多行業在未來都會被顛覆，這是趨勢。