供電企業專屬客戶經理制度模式的創新與實踐探究

■ 余健洪（廣東電網有限責任公司江門供電局）

供電企業在實施客戶精益化管理的目標導向下，專屬客戶經理制度模式被建立起來并付諸實踐。從調研中可知，隨著專屬客戶經理制度模式的推行，客戶（本文特指：企業客戶）在尋求電力服務時獲得了一站式服務的便利，這不能不說是供電企業在適應市場化改革的一項創新舉措。在完善該項舉措的愿景下，我們也需要直面該項舉措目前所存在的不足，并在問題意識下不斷提升專屬客戶經理制度的運行質量。本文認為，需要在整體視域下去看待專屬客戶經理制度模式的運行狀態，即專屬客戶經理并不是獨自在戰斗，在他的身后還應擁有包括：營銷人員、技術服務人員、信息化管理人員在內的團隊做支撐，只有這樣才能使專屬客戶經理在面對客戶時能夠做到：言必行、行必果的效力。然而，目前在專屬客戶經理制度模式的“核心-外圍”結構的設計和運轉中還存在一定不足，而這便構成了本文立論的出發點。

一、當前專屬客戶經理制度模式存在的不足

（一）專屬客戶經理的內部議價能力較弱

在整體視域下去考察專屬客戶經理制度可知，專屬客戶經理需要在各部門共同配合下方能解決客戶的實際問題。然而，目前專屬客戶經理受自身的崗位職級所致，在聯動供電企業內部各部門人員的議價能力較弱。議價能力較弱意味著，專屬客戶經理存在著無法及時落實與客戶之間的口頭協議的風險，也可能使專屬客戶經理被客戶理解為“言而無信”的典型。且不說這會對供電企業的形象帶來損害，單就從客戶關系管理的視角出發也極大的損傷客戶忠誠度。

（二）專屬客戶經理制度的責任邊界模糊

專屬客戶經理在得到各部門的協助時，還存在著責任邊界模糊的不足。本文提出了“核心—外圍”結構來類比專屬客戶經理與各部門人員之間的工作關系，“核心”指代專屬客戶經理，他們直接面對客戶、面對政府，所以在與客戶和政府的聯絡中必然承擔首責。那么這是否意味著，專屬客戶經理將因此無限放大自己的工作責任，甚至對個人的負面影響。答案當然是否定的，但現實卻似乎支持了答案的反面。由于各部門并未與客戶、企業之間形成直接的工作聯系，所以在“核心—外圍”結構下導致了協作部門的人員具有“搭便車”的意愿。

（三）專屬客戶經理制度的運行模式單一

專屬客戶經理屬于供電企業的員工，他代表供電企業與客戶、政府進行聯絡并協調各類事項。然而在行業慣例和我國社會文化背景下，客戶、政府則可能認定是在與專屬客戶經理“本人”進行聯絡。若是電力服務工作開展順利，對這種不同的身份理解并不大愛，一旦電力服務工作開展面臨困境時，專屬客戶經理將可能私人承擔大量因此所帶來的后果。為何會是這樣？因為，在供電企業中針對專屬客戶經理有業績考核辦法，在客戶和政府方面則會鎖定專屬客戶經理本人。

二、專屬客戶經理制度模式創新的著眼點

（一）著眼于提升專屬客戶經理的核心地位

專屬客戶經理是踐行供電企業專屬客戶經理制度模式的核心主體，為了使這項工作制度落地、落實，便需要增強專屬客戶經理的議價能力，在整體視域下則體現為：應著眼于提升專屬客戶經理的核心地位。專屬客戶經理核心地位的提升，不僅依賴于供電企業在客服業務開展中的制度保障，更依賴于在利益分配中專屬客戶經理能夠處于核心地位，通過對其他部門形成利益牽制才能倒逼其他部門的人員努力跟上專屬客戶經理的工作節奏。

（二）著眼于界定“核心—外圍”結構邊界

“核心—外圍”結構成為了專屬客戶經理制度模式的運行結構，在提升了專屬客戶經理核心地位的基礎上，還需著眼于界定各部門人員的職責邊界，這樣才能使專屬客戶經理的利用牽制作用精準落地。由于電力服務項目含有服務產品的全部特征，即不可分割、不可儲存、生產與消費同時進行。因此，在界定“核心—外圍”結構邊界時需把握這樣幾個原則：（1）以服務模塊化為工作內容考核單元；（2）以多維評價方法為各主體工作績效考核辦法；（3）以班組制為工作績效被評對象。

（三）著眼于稀釋專屬客戶經理的私人成本

目前供電企業在實施專屬客戶經理制度時，存在著放大專屬客戶經理崗位責任的現象，這勢必會抑制專屬客戶經理的職業成長。在部分文獻中提出需建立末尾淘汰機制，對此筆者是反對的。因此，在與客戶和政府的聯絡中存在著諸多不確定因素，而這些不確定因素是專屬客戶經理所無法掌控和預期的。反之，當前應著眼于稀釋專屬客戶經理的私人成本，即因工作原因而導致其的社會聲譽受損、社會人際關系緊張。

三、實踐

（一）在供電企業中加強對員工開展形勢與政策教育

在提升專屬客戶經理工作地位的同時，還需要在企業內部為此培育出良好的思想文化。本文建議，當前需要在供電企業中加強對員工開展形勢與政策教育。具體的措施為：（1）教育應圍繞著供電市場化改革的方向展開，使全體員工意識到客戶關系管理的重要性。（2）向中層干部開設專題講座和主題研討會，緊密圍繞著如何推動專屬客戶經理制度模式的創新與實踐這一議題。（3）開展專屬客戶經理與各部門人員的業務交流活動，從中去加深彼此在工作中的信任感。

（二）在專屬客戶經理制度模式下完善績效考核形式

必須建立專屬客戶經理對其他部門人員的利益牽制關系，這樣才能保障電力服務全過程的有序展開。本文建議，可在專屬客戶經理制度模式下完善績效考核形式。具體的措施為：供電企業決策層根據專屬客戶經理制度模式的運行要求，在電力服務全過程中引入滾動計劃法。在時間維度上將電力服務切割為若干個子項目，從而對子項目的完成情況給予考核評價。這里需要注意的是，專屬客戶經理在對子項目做出業績評價時，需要以事由為中心而不能以人為中心，這樣才能減少在業績考核中所存在的主觀隨意性。

（三）在電力服務中采取項目制強化崗位首責追究制

隨著滾動計劃法的應用，以及將電力服務分割為若干個子項目，此時便需要采取項目制強化崗位首責追究制。本文建議，供電企業針對電力服務可以設置“雙經理制”，即專屬客戶經理、項目經理，前者主要負責與客戶進行業務溝通，后者主要負責為客戶提供電力服務。這樣一來，就能降低專屬客戶經理所背負的工作壓力。根據上文所述，專屬客戶經理可以從客戶反饋中對子項目的實施情況給予評價，該評價結果再反饋到項目經理處，由項目經理在職權范圍內對問題子項目的責任人問責。從而，降低專屬客戶經理在工作中的人際關系成本。

（四）在協調社會主體關系時應委派專門的業務團隊

面對協調地方政府（管委會）、企業之間的電力需求關系時，供電企業應委派專門的業務團隊與政府方面接洽。本文建議，供電企業經理辦公室應牽頭組建這類業務團隊，并在決策層的授意和授權下與政府有關部門接洽，并以官方文書的方式明確與政府有關部門所溝通的結果。專屬客戶經理則對客戶負責，并及時將前期與政府的溝通結果向客戶通報，并在項目制下開展電力服務工作。這樣一來，就能使專屬客戶經理聚焦他所擅長的工作領域。

四、結語

目前，在專屬客戶經理制度模式的“核心-外圍”結構的設計和運轉中還存在一定不足。為此，實踐路徑可圍繞著：在供電企業中加強對員工開展形勢與政策教育、在專屬客戶經理制度模式下完善績效考核形式、在電力服務中采取項目制強化崗位首責追究制、在協調社會主體關系時應委派專門的業務團隊等四個方面展開。