如何有效管理跨文化虛擬團隊

肖陽

（中國人民大學心理系，北京 100872）

1 霍夫斯特德“洋蔥”文化觀點

第一層（最外）：象征物（Symbols），如服裝、語言、建筑物等。

第二層：英雄人物（Heroes），英雄的性征往往代表著民族中大多數(shù)人的性格。

第三層：禮儀（Rituals），文化中人們待人接物的習俗，如中國的座次，日本的鞠躬。

第四層（最里）：價值觀（Values），人們相信什么是真善美的抽象觀念，價值觀需要更深入學習實踐才能有所了解。

2 文化差異的不同維度

權力距離（power distance），即表示人們對組織中權力分配不平等情況的接受程度，在一個組織中（工作單位、學校和家庭等），上級決策的方式或領導的獨裁程度：民主還是專制。上下級沖突時，下級恐懼的程度。

不確定性避免（uncertainty avoidance），指成員或社會感受到模糊情景或不確定性的威脅恐慌程度。高不確定性規(guī)避社會或組織中，人們更加努力進取，組織越趨向流程或規(guī)范化。低不確定性規(guī)避社會或組織中，人們普遍更輕松和傾向于個性化和冒險。

個體主義和集體主義 （individualism and collectivism）, 個體主義強調(diào)自身的價值與需求，依靠自己的奮斗拼搏獲取認可和成功。集體主義是緊密組織的結構，組織內(nèi)部的人維持和諧、互相合作的關系，共同獲得成功。

男性度與女性度（masculine versus femininity），即社會上居于高層或主導地位的價值標準。男性度較高的組織，重大決策一般由高層決策。女性度高的組織注重和諧和員工參與度。

3 虛擬團隊的概念及其特征

3.1 虛擬團隊的概念

Lipnack ＆ Stamp《虛擬團隊：利用技術跨越空間、時間和組織》一書中將虛擬團隊定義為“有一個共同目標，通過網(wǎng)絡信息技術，跨越空間、時間和組織界限，相互協(xié)作工作的一群人。”即基于一定的工作任務目標而建立的，利用一定的信息通信工具，跨越地域空間和組織邊界的一個特定群體，這樣的群體就是虛擬團隊。

3.2 虛擬團隊的特征

Wong（2000）通過對虛擬團隊的概念研究認為虛擬團隊具有以下特征：團隊成員分別在不同文化、組織背景下；團隊構成具有臨時性；具有典型的地理上分散的特征；團隊成員的橫向聯(lián)系較弱；團隊一般執(zhí)行

非常規(guī)任務等重要特征。王重鳴（2006）總結了虛擬團隊主要有以下特點：一是以任務為中心的動態(tài)性；二是以網(wǎng)絡技術為溝通手段；三是群體成員異質(zhì)性；四是無邊界性。

綜合以上國內(nèi)和國際研究對虛擬團隊的定義和特征的總結，該文將虛擬團隊的特征概括為以下四個方面。

虛擬團隊成員至少跨越時間、地點(城市、國家或地區(qū)甚至大洲) 以及組織的一種共事成員之間的差異性。由于虛擬團隊成員來自不同時區(qū)，空間,所以團隊成員之間往往存在極大的差異性，而且這種差異性是個人自身屬性，很難因為團隊發(fā)展和協(xié)作而大幅度改變。

虛擬團隊以任務為中心。

成員的溝通方式和渠道： 主要依賴于電子信息技術，面對面溝通得比較少。

4 如何有效管理跨文化虛擬團隊

Jeremy 等人問卷調(diào)查美國8 家公司中的12 個虛擬團隊，認為可以把影響虛擬團隊成功的因素概括為兩大類： 團隊內(nèi)部動力驅動因素和團隊外部機制支持因素（見表1）。

根據(jù)上面所述的學術領域的研究和實際工作中管理者的可操作性，下面該文將從溝通模式、領導力以及團隊成員選拔3 個方面來闡述如何有效管理跨文化虛擬團隊。

表1 影響虛擬團隊成功的兩大因素

5 團隊溝通模式

VUCA (“不穩(wěn)定”Volatile、“不確定”Uncertain、“復雜”(Complex) 和“模糊”Ambiguous 狀態(tài)之中)時代下的組織和員工, 團隊的溝通模式的有效性直接影響跨文化虛擬團隊的管理。全方位和頻繁互動及時反饋保證了溝通的有效性。

虛擬團隊中存在跨文化沖突增加了溝通的復雜性，也突現(xiàn)了溝通的重要性。

跨文化溝通的原則性如下。

提高文化敏感性。識別企業(yè)文化與當?shù)匚幕町惖木S度：是協(xié)商一致做出的決定還是老板決定了；及時性和結構至上；善于直接沖突還是傾向避免交鋒。

在公司內(nèi)部強調(diào)企業(yè)文化的重要性，弱化當?shù)匚幕挠绊憽＿x擇適合企業(yè)文化的人并不斷溝通公司文化。

團隊成員的平衡性：組建有互補性文化的團隊。

任務為導向的溝通： 應該定義清晰量化的團隊目標，分派任務明確，要求每個成員在執(zhí)行任務是有效的管理自己的時間，按照承諾的時間完成工作,并且主動式的匯報和分享自己的工作進展。例如，在IT 企業(yè)內(nèi)部使用規(guī)范的標準工具制訂工作年度、季度工作計劃；定期與管理者談話總結回顧，管理層定期使用多種虛擬溝通工具（Virtual room, conference room，webcast）向虛擬團隊成員公布團隊工作方向，計劃完成情況及問題總結回顧。

了解你的員工的特點和個性。讓每個人都有發(fā)表意見的機會。

國際團隊要求所有成員使用英語交流： 清晰并且放慢節(jié)奏，會議主持人注意復述重點問題，會議結束發(fā)會議紀要。

溝通工具的多樣性：視頻會議、電話會議，即時通信工具、電話、郵件、共享文件路徑

溝通行為及內(nèi)容如圖1所示。

6 領導力在跨文化虛擬團隊中的作用

VUCA 時代的跨文化虛擬團隊，對領導能力的考驗將更加嚴峻，提升領導力對有效管理團隊至關重要。由于信息技術的改變以及全球組織扁平化趨勢的發(fā)展，信息的傳遞改變了單向層級的自上而下的模式，領導者或經(jīng)理需要更多的承擔談判者或者協(xié)調(diào)員的角色，需要領導面對不確定性敏捷、靈活應對。

在一個對汽車行業(yè)虛擬團隊所進行的案例分析中，虛擬團隊領導者所承擔的角色和地位，也發(fā)生了明顯的變化(May、Cater ＆ Joyner，2000)。研究人員強調(diào)，對技術的應用使得虛擬團隊領導能夠更好地授權給團隊成員，授權更多的責任。

圖1 溝通行為及內(nèi)容

Kayworth ＆ Leidner(2001)一項研究的焦點是領導力。該項研究針對13 個全球性虛擬團隊：團隊成員是來自法國、墨西哥和美國的學生。研究的目的：虛擬團隊構成的組織中，什么是高效領導力的影響因素。通過Kayworth ＆ Leidner 的研究，定量分析顯示，在虛擬環(huán)境下領導的顧問指導能力是高領導效能的顯著預測指標。清晰地定義團隊成員的工作角色和任務內(nèi)容，以及傾聽理解團隊成員與成員進行高效的溝通的能力有密切聯(lián)系。重要的是，他們的定性分析與面對面團隊的文獻資料是一致的(Kayworth ＆ Leidner，2001)。研究顯示，有效的虛擬團隊領導能力分為四個層面。

（1）溝通能力: 領導者能夠組織定期會議以及參與即時交流，做出持續(xù)的反饋。

（2）理解能力: 領導者傾聽成員的建議以及遇到的困難，努力了解成員并對他們個人感興趣。

（3）清晰界定職責的能力: 領導者能夠清晰界定成員的職責，為成員提供幫助。

（4）領導態(tài)度: 領導者情緒穩(wěn)定且積極，在項目中保持一致性。

由風格迥異文化群組構成的跨文化虛擬團隊，極具挑戰(zhàn)性，對領導力提出更高的要求，掌握多種領導風格的領導能夠更有效地帶領團隊。根據(jù)戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格: 指令型、領跑型、愿景型、民主型、親和型和教練型。嫻熟運用四種或者更多領導風格的領導人——尤其是愿景型、民主型、親和型以及教練型領導風格——通常會更容易調(diào)動團隊成員的主動性、積極性，組合成更高效的團隊，引導團隊達成目標。什么樣的領導風格適合組織, 需要考慮團隊成員的技能層次和經(jīng)驗: 是高級、成熟、有自主性的員工還是初級、年輕、需要輔導的員工; 工作本身的特質(zhì): 是日常的流程性工作還是創(chuàng)新性工作; 組織的環(huán)境: 是初創(chuàng)期、成長期的、成熟期還是穩(wěn)定、巨變的環(huán)境。在VUCA 環(huán)境下的跨文化虛擬團隊，要求領導者熟練運用幾種組合式領導方式積極協(xié)調(diào)與支持、敏捷反應，指引帶領團隊達成目標。

7 員工選擇標準

實際工作中虛擬團隊成員由于缺少面對面溝通的機會，團隊領導也只能遠程進行虛擬管理；團隊成員本身需要在一個高度自治的環(huán)境下工作； 因而對員工的自我驅動能力和積極心理模式要求很高。傳統(tǒng)團隊成員選拔是基于任務和目標導向，選拔的標準是基于人員的專業(yè)技術知識（knowledge and skill）及專業(yè)能力和相關經(jīng)驗（abilities and experience）。還有一些個性品質(zhì)對于傳統(tǒng)團隊和虛擬團隊成員同樣重要，這些個性品質(zhì)包括：工作素養(yǎng)(正直誠實、盡心盡責)，大局觀和工作情商(如情緒穩(wěn)定、善于與團隊建立相互信任的關系)。除此之外，對于虛擬團隊成員更為重要的特殊品質(zhì)是成員具備遠程合作的能力，如具有自我驅動和自我管理能力、可信賴，會使用先進的媒體溝通設備，還需有人際關系和文化差異的敏感性等特征。

2004年, Hertel、Konmdt＆Lehmann 經(jīng)過對管理者們的采訪, 編訂了一份調(diào)查表(VTCI)，包括以下3 部分問題。

（1）工作素養(yǎng)(正直誠實、盡心盡責)。

（2）團隊精神(合作能力、溝通技巧)。

（3）遠程合作精神(自我驅動和管理、可信賴)。

團隊管理人員依據(jù)以上3 個部分為標準挑選員工，結果顯示具有很高的可信度。VTCI 與管理者對團隊效率的評價之間的相關性表明本標準是實用的(r=0．40)，其中遠程合作精神起到了關鍵作用。當管理者在挑選虛擬團隊成員時, 需要注意自我驅動和管理對提高虛擬團隊工作效率和成功有比較大的影響，除了傳統(tǒng)的業(yè)務指標，應多加關注員工自我管理能力。

如何識別自我管理能力強的員工呢？ 可以從以下幾個方面考察。

面試者是否有清晰的自我認知，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，是否了解自己的特點和能力。

應聘者是否有很強的目標感，對自身的事業(yè)、生活和學習是否有相應的規(guī)劃，執(zhí)行情況如何。

應聘者的情緒自我調(diào)節(jié)能力。請使用行為面試的方法考察情緒自我調(diào)節(jié)能力，描述某個壓力很大的工作場景或生活場景，應聘者是如何處理和調(diào)節(jié)的。

考察應聘者的自我評價能力、反思能力：對過往工作和生活的自我評價。

8 結語

綜上所述，跨文化虛擬團隊的產(chǎn)生和存在有其必然性，發(fā)展跨文化虛擬團隊必須遵循虛擬團隊的特殊屬性；跨文化虛擬團隊的復雜性、不穩(wěn)定性，需要多方面繼續(xù)研究學習和不斷在實際工作中總結提煉優(yōu)良的規(guī)律和方法。該文淺談了在跨文化虛擬團隊的溝通，領導力的作用以及虛擬團隊成員甄選這三個方面，如何應用心理學的研究理論和實際工作中總結出的經(jīng)驗教訓，采取有別于傳統(tǒng)團隊的不同管理方法和手段，有效管理跨文化虛擬團隊。

英文題名方法

①英文題名以短語為主要形式，尤以名詞短語最常見，即題名基本上由一個或幾個名詞加上其前置和（或）后置定語構成；短語型題名要確定好中心詞，再進行前后修飾。各個詞的順序很重要，詞序不當，會導致表達不準。

②一般不要用陳述句，因為題名主要起標示作用，而陳述句容易使題名具有判斷式的語義，且不夠精練和醒目。少數(shù)情況（評述性、綜述性和駁斥性）下可以用疑問句做題名，因為疑問句有探討性語氣，易激發(fā)讀者興趣。

③同一篇論文的英文題名與中文題名內(nèi)容上應一致，但不等于說詞語要一一對應。在許多情況下，個別非實質(zhì)性的詞可以省略或變動。

④國外科技期刊一般對題名字數(shù)有所限制，有的規(guī)定題名不超過2 行，每行不超過42 個印刷符號和空格；有的要求題名不超過14 個詞。這些規(guī)定可供我們參考。

⑤在論文的英文題名中。凡可用可不用的冠詞均不用。