現金流量法在YC公司全面預算管理中的應用

楊莉貞

摘要：全面預算管理是近年來國內外管理者熱衷采用的管理辦法，以預算、控制、調整、考核等系列內容創設的一整套完備的、科學合理的數據處理體系，不僅可以在一定程度上防范企業風險，更可以促成工作計劃的實施與完善，達成資源的優化、量化的配置，全面提升企業的內部控制水平，給企業帶來良好的效益。以廣西中小型企業YC公司為研究對象，把現金流指標作為主線，從費用、收入兩方面探討適合中小型企業的全面預算管理體系的設計方法。

關鍵詞：廣西中小企業;全面預算管理;現金流

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.04.059

1引言

在社會經濟的迅猛成長的階段，公司的管理方式、模型早就開始慢慢轉向全面預算管理這塊，歸因于全面預算管理是覆蓋著全職員、全方面、全流程的戰略方針。企業要真正實現全面預算管理，應著眼于現金流量的控制，以減少資金斷裂的危機，實現企業資金鏈的良性循環，以最大限度地獲得利潤。現金流量預算管理的實施過程是一個不斷優化的現金流周期的過程，優化資源配置，加強內部控制，包括預算內容、進度和效果都必須要與全面預算管理實際遇到的問題相結合。許多企業在對全面預算管理了解不夠全面的情況下，就開始嘗試采用全面預算管理來主持戰略管理，由于實施環境、實施條件各不相同，不同的公司選用的預算方法也各不相同，如何將全面預算管理與企業內部環境相互關聯，實現資金流的實時控制與管理成為其能否有效實行全面預算管理的關鍵所在。

本文以廣西中小企業為研究對象，以廣西軟件公司（以下簡稱YC公司）為例，開展基于現金流量法的全面預算管理體系構建的研究。

2基于YC公司現金流全面預算管理體系的構建

YC公司是廣西一家小型軟件公司，下設行政部、研發部、企劃部等多個部門，公司處于發展中的成長階段。公司管理層雖然早已深刻認識到全面預算管理的重要性，但卻沒有真正意義上理解其內涵，制定具體的規范實施方法。公司全面預算管理存在的問題有：全面預算管理模式不健全;各部門間缺乏協同配合，預算考核無法有效實施;缺少現金流管理的戰略思維，對現金流預算不重視等。YC公司必須重視對現金流全面預算管理體系的構建，才能促進企業的健康發展，為資金安全保駕護航。

2.1基于現金流的全面預算編制設計思路

基于現金流的全面預算管理體系是指在科學生產經銷的條件下，以現金或現金等價物為中心，遵循收付實現制的核算規定，按照現金流量表中的三大活動，從現金流入、流出兩個方面，將公司資源按預期分配，對其產出、財務狀況、經營成績和現金流量的規劃和控制，保證企業在規定的時期內的實現經營目標。

以下為本文針對YC公司職能型組織結構來設計的預算編制流程圖。

由圖1我們可以看出，基于現金流量的預算管理體系的編制流程是以YC公司的銷售預算、項目成本預算為起點，以現金流量預算表為終點開始的前期編制各部分的預計，在執行發展過程中將實際的銷售量、收入金額情況及成本項目和經費的支出情況同事前預算表相關聯，時刻控制現金流量的流入和支出，事后依據內部控制記錄考核員工績效，與激勵制度掛鉤。

2.2現金流全面預算管理體系的具體內容

2.2.1項目成本費用預算表及實際項目成本表的編制

YC公司從編制預算的起點開始遵循全員參與的原則，按自上而下分層編制、逐層級匯總的流程開展。各本部門根據當年情況制定當年相關預算數據并上報財務部，由財務部匯總整理所有部門數據并制成項目成本費用預算表，作為編制現金流量預算表的基準之一。以下以YC公司企劃部上報的（表1）為例，大概呈現企劃部的部分費用項目預算內容。

表格中詳細明確的列示出企劃部該年度各個月詳細的費用支出范圍的預算，經上報財務部匯總后，形成項目成本費用預算表，表2為部分項目成本費用預算表。

在本文建立的體系中，還需編制實際項目成本費用表，財務部門將實際的項目成本費用表和項目成本預算表進行關聯實時對比，預算表中的數據指標將成為實際報銷額度，以此實施現金流的基本控制。以下以企劃部為示例，如表3，將其實際項目成本費用表與對應的預算表，即表1相關聯，示例實際現金流預算管理執行過程的具體做法。

在表3中，各成員費用合計等于各項費用之和，預算表和執行表中均如此，如公式（1）。預算偏差則是以各成員實際費用合計減去各成員預算合計的差為分子，各成員預算合計為分母，計算出偏差百分比，如公式（2）所示。

企劃部合計=辦公費+工資+差旅費+培訓費+宣傳費（1）

企劃部預算偏差率=（執行合計—預算合計）預算合計×100%（2）

在內部控制的過程中，財務部門會將預算目標分解下來分發給各個部門，并且每天更新每張表都鏈接起來，通過辦公OA系統實現數據共享。本文設計的體系中，以預算偏差（如表3）為決策指標，只要預算偏差指標小于或者等于0%，部門經理即可授權簽字報銷單，而不必讓每一筆報銷單上報總經理處，如從副經理的預算偏差可以看出其實際經費和預算預測完全一致，因此指標為0%，其所有的經費均可直接由部門經理簽字報銷，這樣不僅提高了公司運行效率，也減輕了總經理的工作量，讓其有更充裕的時間去處理其他更為重要的工作業務;當預算偏差指標大于0%但小于8%（公司能承受的現金流限額）時，如職員D的預算偏差為3.66%，這主要是由于其差旅費超出預算（1893-1500）393元所導致的，部門經理用此表發現后便可拒絕簽字讓其報銷，可以先詢問其原因是否合理，若為合理支出可上報財務部增補預算，領導層審核通過后填寫增補預算表才可報銷;若預算偏差指標大于8%時，部門經理可直接拒絕其報銷并于期末績效考核時將費用執行情況上報財務部及人力資源部，對其進行工作經費使用情況的績效考核。

2.2.2銷售預算表、銷售收入情況表的編制

收入為公司資金的主要來源，控制好現金收入極為重要，本文以銷售收入為示例演示體系中的收入內部控制過程。

銷售部門通過歷史數據以及對該年的市場調查預測分析，制定了本年度的銷售預算表，如表4是本年度的銷售預算表的一部分（表中數據僅供示例參考）。

許多公司的銷售收入非常高但最終導致資金鏈斷裂而破產，就是銷售收入中的應收賬款比重遠遠超過現金收入比重，導致資金周轉不良，以下以YC公司1月份部分產品的銷售收入情況表為例，演示其與銷售預算表（表4）的關聯分析過程。

該部分不僅有預算偏差指標還有賒銷收入率指標，預算偏差指標公式同表3中的一樣，如銷售執行小計中的預算偏差為-0.60%，是由于產品B的銷售執行合計少于銷售預算合計導致的，銷售執行合計等于賒銷收入與先進收入之和，說明產品B的實際銷售收入沒有達到預算收入。而賒銷收入率，即公式3，則表示賒銷收入占實際銷售收入的比重，當次數大于某一數值時很可能直接影響后期公司的資金流動。

產品A賒銷收入率=產品A賒銷收入÷產品A銷售合計×100%（3）

如表5中銷售執行中產品A的賒銷收入率為84.21%，即銷售產品A在一定期限內只收到了75000元現金，若在規定時期內回款計劃單上有該筆應收賬款回款，那么屬于公司銷售正常情況，但若偏差率指標小于0，則企業將面臨壞賬，還應考慮今后是否還和該客戶合作。因此銷售部門用本體系時發現賒銷收入率指標高于60%（企業所能承受的應收賬款限額）時就應考慮此筆交易是否繼續進行，通過業務收入執行實現現金流全面預算管理。

2.2.3現金流量預算表、實際現金流量匯總表的編制

通過前面項目成本費用預算表、銷售預算表、回款計劃單等等各類預算及預算執行情況表，月末還可匯總編制現金流量預算表與現金流執行情況比較分析表，實際操作體系中可將現金流量匯總表關聯現金流量預算表，把所有與現金流相關的數據表格關聯，實時有效的控制現金流的流動情況。通過預算與預算執行數據的差額比較，指標執行者能夠清楚的了解現金流動情況與預算出入，為預算管理執行期的預算調整提供依據。企業管理者可以對現金流實施情況實時關注，以便對相關公司運營的活動進行決策，實現現金流的有效地實時地控制。

2.2.4內部控制實施情況與績效考核

通過體系表格中的指標，對個人、各部門經費支出或業績情況進行反映，可作為部門及員工的績效考核依據。如表2-3中的預算偏差指標，企劃部經理的預算偏差數為-1.95%，原因是在1月份的差旅費中企劃部經理支出了1968元，比預算2000元節省32元等可以作為公司成員個人績效考核的依據，結合預算對員工的影響和員工對預算的影響，激發員工的積極性。

3局限及展望

本文設計的基于YC公司現金流的全面預算管理體系處于構建初期階段，據YC公司的預算管理現狀對其進行全面預算管理體系的設計和研究，目的是為了構建一個適用于類似YC公司的中小企業的現金流全面預算管理體系，使企業用較低的成本完善內部管理制度建設并實現現金流的有效控制，為中小企業長遠、健康的發展貢獻微薄之力。由于時間和學術水平所限，該體系尚停留在理論階段，沒有真正開始運用于實際操作中，還存在表格不夠細化，體系結構需要持續優化等等諸多有待解決的問題，需更多學術研究者進行更深入的探討。

參考文獻

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