關于企業彈性福利的思考與探索
—— 企業福利積分計劃實踐分享

北京大學心理與認知科學學院 周雯儀

中國科學院心理研究所 宋莉莉

1 福利、彈性福利的概念、意義與優缺點

1.1 福利

福利：指企業或組織根據國家規定及其自身需要，向員工提供的工資外的各種津貼、實物和服務等，用以提高或改善員工的物質及精神生活質量。

企業福利包含四大類：(1)法定福利，如五險一金；(2)法定假期，如法定節假日等；(3)工作補貼如交通補貼、通訊補貼等；(4)補充福利：以上三種福利以外的，企業根據自身定位及需求，體現人文關懷而制定的其他福利項目。本文一起重點探討的就是補充福利。

1.2 彈性福利

彈性福利(Flexible Bene fi t)又稱為菜單式福利，是指企業在確認對補充福利總投入的前提下，員工從公司所提供的福利菜單中選擇適合自己的福利項(通常用積分形式）。這樣企業既控制了總體成本，又使得投入成本效用最大化。

1.3 彈性福利的優缺點

首先，彈性福利最大的優點是在企業的費用與員工的滿意度之間達成了平衡，其次是在企業文化的引導上落地性強；但不可否認的是，增加了管理的行政成本以及減少了規模采購的價格優勢。

2 企業福利積分計劃

本文所提的企業福利積分計劃是目前企業運用最為廣泛的彈性福利制度，由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成，前者是每個員工都必須選擇的基本福利(如健康體檢、人生意外保險等)；后者可以自由選擇(如電子產品、健身器材、學習年卡、旅游套餐等)。

2.1 原則

首先，在成本預算管控的有效范圍內，最大程度地提升員工的滿意度，此為核心原則。其次，保持彈性福利的多樣性、創造力、靈活性。要與按勞分配的個人工資現金區分開，保障員工能夠實際享受到福利產品對自身生活和工作的益處。比如，當員工因為積分不夠但希望享受某項福利菜單中的福利項時，企業允許員工使用現金購買差額的福利積分，但拒絕員工將福利積分折現發放的要求。

2.2 福利積分項的設計

福利積分計劃是上年度積累福利積分，次年度通過福利積分兌換福利菜單中福利項，所以，企業對員工的期待和要求，都可以體現在其中。(1)與企業文化高度結合，當員工作出了符合企業文化期望的卓越行為表現，給予相應的獎勵（比如企業文化的代表性行為給予對應的福利積分），使企業文化得以落地、強化；(2)將福利積分項目適當與員工業績相聯系，避免過度平均化，增加員工的公平感與成就感，比如增加員工績效考核結果的福利積分項；(3)福利是對員工工作行為的一種獎勵，不能設置福利積分扣減項，如表1所示。

表1 XX企業年度福利積分累計規則表(舉例)

3 成本與風險控制

3.1 成本控制

企業根據自身的財力決定企業的彈性福利預算，切忌冒進，決定時可以參考心理學韋伯定律（即感知度閾值理論，同一刺激差別量必須達到一定比例，才能引起差別感覺，否則感知無效），也就是說額度不能過小，發放的福利價值得讓員工有明確感知，根據筆者的實踐經驗，首次建議是月平均工資的0.5～1.0倍，未來根據企業需求調整，一般就高不就低。

3.2 風險控制

在彈性福利預算范圍內，企業需要提前預測并評估員工在享受福利過程中的風險，一般建議抽取該預算的5%～10%作為彈性福利風險基金。若因商品質問題出現的人員身體或者財物的損失（舉例：員工選擇福利中旅游套餐后旅游中遇到風險、兌換的電器產品在使用中出現意外導致財物損失等），不論從法律或企業人文關懷的度，企業本身都需要承擔部分責任，彈性福利風險基金就顯得非常有前瞻性。另外，如果當年該基金未使用完畢建議留存下次使用。

4 實操中的小技巧

4.1 福利積分兌換時間安排

建議一年兩次，年初和年尾各一次，原因有三種：(1)如果兌換頻率過于頻繁，不但增加人力管理成本，而且由于員工每次享受的福利價值被攤薄，降低了其對企業福利的價值感；(2)年初員工可以基于年度計劃兌換一些學習培訓類的福利提升工作品質，年尾員工可以根據家庭春節計劃兌換節日類、旅游類福利提升生活品質；(3)年初和年尾都是員工離職高峰期，及時兌現企業福利可以增強員工滿意度，降低離職率。

4.2 福利菜單的設計

設計福利菜單，就要先了解員工的需求和心理，除了做好充分的員工需求調研外，不妨先了解“馬斯洛需求層次”經典理論，它將人的需求由較低層次到較高層次分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現五類，同一時期一個人可能有幾種需求，但每一時期只有一種需求占支配地位。設計中，員工的參與感非常重要（從心理學角度而言，任何活動，參與的人不反對，反對的人不參與，所以，充分調動員工的參與感，他們會成為這個制度最有力的支持者），必須建立起相應的員工溝通機制。(1)核心福利即必選福利在彈性福利價值總額中占比不超30%，否則又回到了過去傳統的單一福利模式；(2)菜單中福利項建議包含當年爆品或高品質商品，比如最新版Iphone、Ipad、高檔電器等，并將其放在福利菜單最前端，因為心理學的暈輪效應（以偏概全的主觀心理現象）和首因效應（也叫第一印象效應，強調人們的第一次印象，也即“先入為主”）告訴我們，員工會產生企業福利非常具有價值感的印象，同時在外界也塑造出企業高福利高人文的優質形象；(3)與整體人力資源戰略高度結合，比如企業文化倡導建立學習型組織，菜單可以增加學習培訓類福利項，甚至允許員工半價購買該類產品（另一半費用由企業從整體的彈性福利總額中扣除）。

5 需要探討的幾點

5.1 享受該福利的員工范圍

離職員工是否在離職后兌換福利積分？這點上曾經存在較大爭議，早年筆者主張一旦離職，積分清零不予兌換，但現在卻建議企業允許離職員工參與次年的福利積分兌換，且兌換價值不打折扣。這樣做的原因是：首先福利積分確實是員工獲得的，最重要的是，共享時代改變了我們的人才管理觀點，工業時代離職員工就不再是企業的員工，現在，人才管理的領域已經拓寬，不但離職人員，而且外包人員、產業鏈的上下游合作員工均納入企業的人才管理中，大家合作共贏；而且從經濟學的損失厭惡角度（心理學定義為稟賦效應：擁有它后高估它的價值，因而人們天生對損失更敏感）也特別能夠理解，為什么離職員工無法接受不能兌換的規定。

5.2 福利范圍是否可以輻射到員工家屬

這個問題，有個前提：彈性福利的總額度可控，只要滿足這個條件，其他都是可調整，福利本身的彈性與現金薪酬的剛性，剛柔并濟才組成了整體薪酬體系。所以，在體檢、意外險等人本健康福利上，企業不妨拓展思路，開放給員工的直系親屬或配偶（免費或者半價均可），也許其家屬并不一定會去享受（家屬任職企業也有該項福利），但大部分員工和家屬會從企業這一舉措切實感受到對員工的尊重和關懷，這也是開篇提過的馬斯洛需求中的“愛與歸屬感需求”和“尊重需求”。

5.3 福利菜單內部價格與市場價格沖突

如果福利菜單提供給員工的福利產品價格實際高于同期市場價，是否給予員工差價補償。該情況雖然不多，但完全避免卻是不可能（因為誰也無法做到最優選擇），如果企業核準屬實，筆者建議給予差價補償（因為福利發放的核心目的是體現了企業的人文化關懷和提升員工滿意度，不能因為微末的費用問題而本末倒置），產生的補償費用從彈性福利風險基金提取即可，但以福利積分的形式而非現金方式補償給員工。

6 結語

綜上所述，彈性福利本身作為整體薪酬體系的重要組成部分，將福利產品制定權和選擇權賦予員工本人，真正做到“我的福利我做主”，實現了企業和員工訴求上的雙贏。同時，也要注意到，隨著員工對彈性福利的認識加深，員工對企業福利乃至薪酬體系的期待也在加強，從積極心理學角度，這都是人力資源管理的機會點。人力資源工作者應當以企業文化為指引、成本預算為基礎，打破一切常規，大膽創新，謹慎試點，深入挖掘，不斷提升人力資源管理的價值。