對“師徒結對”活動實效的調研與思考

程珊珊

2016年虹橋機場公司工會成功開展虹橋首屆“最美工匠”培育展評活動，在廣大職工中引起很大的反響。然而，工會也注意到，參與評選的工匠中不少年齡偏大甚至接近退休，如再不注重抓緊傳承，公司就不可避免地出現基層關鍵崗位技術斷層和絕技絕活青黃不接、瀕臨失傳的困境。為此，2017年工會又提出開展“名師帶高徒”活動實施方案，進一步明確了抓好師徒摸底、簽訂協議、制訂計劃、考核評價、表彰激勵等關鍵環節。

2017年6月份工會隆重舉行了公司“師徒結對”簽字儀式，在公司7家基層單位近百對申報者中，確定41對正式結成師徒關系。2017年11月份，工會又舉辦了公司第五屆“優秀班組”暨“師徒結對”交流展示評比活動。來自公司7家基層單位的18對名師高徒，進行了多媒體演講和師徒絕技絕活同臺展示。最終工會表彰了13對“金牌師徒”，13名虹橋第二屆“最美工匠”和13家“優秀班組”。“最美工匠”展評系列傳統特色活動，還榮獲“世界500強企業勞動論壇經典案例獎”和“全國民航優秀宣傳活動獎”。

為了解活動的實際效果、職工收獲與存在的問題，以更好推進“師徒結對”活動的持續健康開展，我們公司工會采用調查問卷的方式開展了一次調研活動。此次調研活動共向公司機關及飛行區、航站區、場區、安檢、機電、能源、消防等7家基層單位100名申報結對的徒弟，發放100份調查問卷，回收有效問卷95份。參與問卷調研的徒弟的平均年齡為34歲；平均在崗3至10年；受教育程度大多為高中、大中專畢業生。

一、調研基本的情況和結果

（一）結對徒弟對自我的認識

關于是否配備師傅：表示“有多位”的7人；“只有一位”的23人；“沒有，但自己找了一位”的5人；“沒有，全靠自己摸索”的60人。

關于結對方式：表示“領導指派”的8人；“班組指定”的17人；“征詢自己意見后確定”的5人；“由自己選定”為 0。

關于轉崗到機關或其他單位：表示“立刻轉崗”的46人；“有想法但要看是否專業對口”的20人；“沒有轉崗想法”的8人；“得比較是否有升遷和收入提升的機會”的21人。

關于師徒結對評價：表示“很有新意和實效，本人很投入”的23人；“較有新意和實效，本人較投入”的40人；“一般”的15人；“沒什么新意和實效，自己純屬應付”的17人。

（二）結對徒弟對師傅的看法

關于和師傅觀點不一致：表示“改變自己觀點，相信師傅總有道理”的18人；“表面贊同，實際還是按自己的做”的26人；“與師傅協商，共同尋找答案”的33人；“當面指出，堅信自己觀點”的18人。

關于師傅不合心意：表示“積極反映，爭取換一位師傅”的17人；“客觀對待，多發現師傅亮點”的28人；“多向其他師傅請教”的26人；“悄悄地再找一位師傅”的10人；“只能多靠自己摸索”的14人。

關于師傅是否幫助制訂個人發展計劃：表示“有，且很明確”的25人；“雖然有，但較簡單”的32人；“只簡單說起過”的20人；“根本沒有”的18人。

關于師傅技術指導時態度、是否有幫助：表示“很負責，很有幫助”的45人；“比較負責，有幫助”的27人；“一般”的18人；“不太負責，幫助不大”的5人。

（三）結對徒弟對活動的評價

關于活動亟待改進方面（限選三項）：選“過程管理”的48人；“結對方式”的38人；“配套制度”的32人；“師傅配備”的26人；“指導內容”的25人；“結對氛圍”的22人。

關于從活動中受益方面（限選三項）：表示“學到崗位業務技術技能”的42人；“掌握了提高崗位應急能力水平”的37人；“獲得一手現場學習的機會”的35人；“了解本崗位學科前沿知識”的32人；“形成正確的職業道德觀”的26人。

關于領導對活動態度：表示“很關注”的28人；“比較關注”的35人；“一般”的10人；“有點忽視”的22人。

關于其他員工對活動態度：表示“很關心，并樂于為此出謀劃策”的28人；“比較關心，愿意為此出謀劃策”的36人；“一般，有時會關注”的18人；“不大關心”的13人。

二、調研發現的問題與分析

聽老一輩民航職工說，過去新員工踏進機場的第一步便是拜師，由單位指定技能高超的師傅進行傳幫帶。然而，隨著“拜師學藝”傳統的慢慢淡出，許多老師傅身懷的絕技失傳，機場眾多急需的高技能人才頻頻告急，基層技術員工極度短缺，一些關鍵性技術和工種甚至面臨著斷檔或后繼乏人的窘境。目前三個“積極性”影響著“師徒結對”：

單位缺乏積極性，師徒關系流于形式。單位害怕辛辛苦苦帶出的徒弟，不知哪天就會“遠走高飛”。確定了徒弟能跟著師傅干一輩子，單位才可能正兒八經地安排帶教。這就造成多年來一直將師徒帶教活動當成一種形式、幌子和招牌。有些單位師徒協議簽完后就裝進了資料袋束之高閣，師傅既沒有按協議書要求傳幫帶，徒弟也沒有按協議書要求討教，協議期間徒弟的技能水平不可能有顯著提高。

師傅缺少積極性，不愿傳授全部技藝。就師傅來講，“激勵不夠，不想帶；業務不強，不能帶；壓力過大，不敢帶”，成為師傅結對培養徒弟的三只攔路虎。近年來隨著機場安全考核的壓力日益加大，基層崗位上稍不留神，徒弟就可能為師傅“掙得”違章，輕者遭批評，重者扣獎金，導致一些師傅壓力過大帶徒積極性不高。不少師傅不僅要帶好徒弟，同時還在基層關鍵的技術崗位承擔了重要職責，尤其是應急搶險救援、解決難題方面。有些師傅抱怨，現在打著燈籠都難找到一個像樣的徒弟，尤其是當徒弟的學歷和待遇都比師傅高的時候。

徒弟沒有積極性，缺乏學技能饑餓感。就徒弟來說，目前基層專業技能員工普遍存在“四多四少”現象，即“初級技工多，中高級技工少；大齡技工多，青年技工少；傳統技工多，現代技工少；單一技能的多，復合技能的少”。新入職的年輕人向往各級機關“白領”身份，不重視基層技術“藍領”崗位。學業務鉆技術不可能速成，而現在有的青年員工人心浮氣躁，怕吃苦受累，缺乏學技能的饑餓感和一輩子做好一件事的長期打算。于是他們在專業技術工作上得過且過，心思總不在崗位和技術上，造成基層青工的業務技術水平參差不齊、整體堪憂。

三、調研引發的思考及建議

而今，隨著全社會對工匠精神的迫切呼喚，虹橋機場又相繼恢復或強化師徒制，特別是通過“名師帶高徒”活動，進一步激發職工學業務鉆技術的熱情，提升職工綜合素質。我們工會有責任、有義務，加強探索和創新，致力于探索一種新型“師徒關系”，不僅把現代化進程中老傳統找回來，更要賦予老傳統以新理念、新內容和新的時代內涵、新的活力；既遵循崗位勞動者養成這一專業技工培養的基本規律，又能構建工會引導、基層為主、各方配合的多方聯動機制。其中，“企業”、“新型”和“受益”成為最重要的關鍵詞。

抓住“企業”，要讓機場成為培養的主體。探索新型“師徒關系”，就是進一步發揮組織的培訓主體作用。由基層單位組織師徒結對與簽訂培養協議，明確師徒雙方的培養目標、培訓方式內容與期限、考核辦法、雙方責任等內容。同時，各單位工會還可以各自勞模、技師工作室為依托，以各級勞動模范、最美工匠及業務骨干和技術標兵、技術能手為主體，在各工種（專業）的中高級技術人員或技術絕活者中評選出一定數量的名師，建立名師檔案庫。

抓住“新型”，要探索建立嶄新師徒關系。探索新型“師徒關系”，至少要有這么兩方面的創新：一是師徒雙方之間是組織賦予的勞動契約關系，而不是傳統的“家長式”；二是師傅和徒弟雖然結成比較親密的“一幫一”關系，但他們共同融入現代服務業鏈條中，共同接受先進技術，而不是傳統的“小作坊式”。

抓住“受益”，要讓師徒及單位三方滿意。探索新型“師徒關系”，就是為了尋求多方都滿意、受益和多贏的效果：一是師傅能從帶教中學到年輕人靈活的頭腦、對新事物接受的敏感度，以及在解決技術難題方面很多新的想法，教學相長、共同進步；二是徒弟能達到自身業務技能和綜合素質的提高，錘煉出適應樞紐機場發展所要求的高技能和高素質；三是單位能獲得一支素質優良、新老接替、梯次合理的基層職工隊伍，為機場的發展改革提供高技能人才支撐。

目前，工會在虹橋機場職工中開展“名師帶徒”活動的方向已明確，各種行之有效的方法措施也在持續不斷推進。讓“師徒結對”老傳統重新煥發出新的生命和活力，吹響精品機場建設的“集結號”，為虹橋機場長遠發展打造一支與之相適應的高技能青年人才隊伍。