以科研人員為主體的勞動競賽方法研究

沈愷

上海航天技術研究院職工勞動競賽具有深厚的群眾基礎和歷史沉淀。進入新世紀以來，院工會針對型號研制生產任務大幅度增長，形成研制與批產并存、軍品與民品齊驅的格局和職工隊伍“高學歷、高職稱、高技能、年輕化”的特點，在市總工會“建功立業”主題競賽引導推動和集團公司總體部署下，進一步重視勞動競賽活動，不斷創新競賽活動的新模式，取得明顯成效。

一、上海航天當前勞動競賽的三大特點

進入新時期以后的上海航天勞動競賽，經分析呈現出以下三個特點：

1.與班組建設緊密結合。院工會通過班組平臺，強化競賽指導和全過程控制，并將競賽參與率和成果轉化率作為申報院金銀銅牌班組的重要指標。

2.與創新提效緊密結合。多年來，勞動競賽始終突出“創新”主旨，競賽活動的開展注重“創新提效”內涵。

3.與評功授獎緊密結合。在型號立功、創效創優明星評比、獎牌班組獎勵，以及職工個人崗位晉升、職稱評定等相關工作中，注重與勞動競賽有機結合，用機制確保競賽高效、有序開展。

通過對上述三個特點進行分析后發現，上海航天的勞動競賽有廣泛的群眾基礎，有深入推動的平臺與抓手，在某些領域還有相關的機制保障。應當說，這些都對項目制模式的引入有促進作用。鑒于此，筆者認為，可在科研人員勞動競賽中引入項目管理模式。

二、項目化管理可發揮的作用

所謂項目化管理，就是以項目為對象的系統管理方法，也是當前工程領域內普遍采用的一種管理模式。引入到科研人員勞動競賽領域，項目化管理具有以下三方面優勢：

1.有助于調動科研人員積極性。當前上海航天的職工勞動競賽和班組建設、評功授獎等載體有機結合。而項目化管理正是在對效率和質量進行考核的基礎上，進一步通過項目任務（活動），實施對時間、費用和質量的控制，并對項目風險進行管理。由于可操作性更強，激勵更有針對性，易調動科研人員積極性，提高全院的整體生產力水平。

2.有助于掌控競賽的開展。科研人員勞動競賽一直以來都難以有效控制，特別是在一些周期長達數年乃至幾十年的宇航和預研型號中，競賽方式更加不易確定。使用項目化管理后，充分考慮到了型號任務過程中的不確定性和風險因素，并對其進行科學管理，利于掌控競賽全過程。

3.有助于確保競賽的成效。勞動競賽與“創新提效”緊密結合，其開展目的即是提效。項目化管理的競賽模式，有效整合了存在于科研人員群體中的分散資源。以航天型號為例，院所屬總體研究所集成能力強，而專業所在單機及分系統設計、研發、排故方面占據相關領域的龍頭地位。通過項目化管理，拓展原有的“項目”概念，由單位延伸到型號，將同一型號不同參研單位間的資源進行整合，能夠改變各單位各自進行、重復開展勞動競賽的局面，在提高原有技術攻關能力的同時，實現了降本增效。

三、科研人員勞動競賽項目化管理的初步實踐

這些年來，上海航天在堅持開展傳統勞動競賽活動的同時，積極探索科研人員勞動競賽的新模式，逐步形成項目化管理的基本形態，并體現于三種具體形式。

1.電子所的“簽約式”勞動競賽。電子所自整合后，對原有競賽模式進行了改進，以技術攻關為立足點，以型號研制為立項內容，以簽約的方式開展項目化勞動競賽活動。由工會牽頭組成勞動競賽工作小組，各部門根據型號研制提出競賽項目，經工作小組審定報所領導批準后立項，所工會與項目負責人簽約，并于年底由工作小組對參賽項目進行考核評比，并報請表彰獎勵。

據統計，電子所科研人員競賽項目數逐年上升，參與人員占職工總數60%以上，與本單位職工構成比例相對應，體現了科研人員為主體的特點。正是該所圍繞“型號項目”展開勞動競賽，突出重點型號、重點環節、重要任務、急難課題、關鍵工序等，在“難度大、進度緊、要求高、任務重”等方面把握立項，以階段性評估成果、年底評審這一形式進行考核，充分考慮到科研人員競賽的限制性因素，有效地調動了科研人員的積極性，有力地促進了勞動生產率的提高。

2.805所的“項目化”勞動競賽。805所作為科研人員占絕對主體的總體所，在開展勞動競賽過程中，采取了“三步走”的方式，即“自主申報，工作組篩選，專業評審”。采用了項目化的運作模式，即所工會對列入本年度競賽簽約范圍的項目實施契約化管理。各項目組明確負責人、分解目標、層層落實，使有限的資源發揮了最大效益，取得了三方面成效。一是發揮了工作組作用。通過對項目的篩選、全過程控制，強化了工作組在競賽過程中“實”的地位。二是加深了職工對活動的理解。圍繞重點型號和重大任務提出的項目更有針對性和操作性，更容易體現成果。三是提升了成果轉化率。對競賽中形成的有知識產權保護價值的內容，所工會要求明確后續研究計劃，提交所預研基金給予關注，促使競賽中產生的火花形成核心技術。

3.八部等“攻關式”勞動競賽。八部和802所針對戰術型號種類多、研制試驗任務重的特點，在科研人員中組織開展專項技術攻關勞動競賽。2011年，八部科研人員圍繞型號研制、批產、試驗，共申報各類專項勞動競賽項目398個，4884人次參賽，人均參賽項目達7.5個。802所在科研人員中結合型號任務、技術攻關和技術創新或結合所職代會提出的中心工作開展專項勞動競賽。攻關式勞動競賽的開展，助力了型號研制中突發性問題的快速解決和具體型號研制環節勞動生產率的提高。

四、科研人員勞動競賽項目化管理應注意的問題

上述三種具體形式的勞動競賽體現了項目化管理的作用，具有很大的推廣意義。同時，筆者認為，在推行科研人員勞動競賽項目化管理的過程中必須注意以下幾方面的問題。

1.注意流程再造。項目化管理是一種突出的“考核+激勵”模式，而科研項目中傳統的績效評估則是以職能部門和責任主體為衡量標準的，如果將這種方式直接植入到科研人員勞動競賽中，容易造成短期的急功近利。在型號工作中，可能存在著個人、單個部門或單位素質能力高、團隊協作能力卻較差的“金字塔現象”（單個能力拔尖，集體能力出現下沉），使用項目化管理后，由于更加突出節點考核的剛性管理，需要對原有的激勵機制進行流程再造，將績效評估的主體，由職能部門轉向以“項目”為單位的具體的科研活動。

2.注意形成長效機制。軍品單位中最具典型的149廠，僅在今年上半年，就組織開展了包括廠級、車間級、型號專項等各類型勞動競賽，有的短則一月或數月，有的一年一評，有的圍繞突發性問題即時、即辦、即評，形成了頗具靈活性的長效機制。而科研人員的勞動競賽極易走入短期的形式主義誤區。項目化管理又受到具體“項目”以及各種環境因素的共同約束，必須確保管理模式的延續性、長效性。

3.注意成效與時間并重。傳統的勞動競賽強化“時間概念”，并將績效與時間掛鉤，而科研人員勞動競賽則是一個“彈性概念”，有別于工程領域中的“項目管理”。在上海航天的一些預研項目，特別是在一些基礎研究項目上，集中體現了開創性、探索性的特點，從提出概念到設計研制、取得成果，再到實踐檢驗，直至交付客戶應用，經歷的周期從數年到幾十年不等，不確定因素多、技術風險大，短期內很難體現投資成果，甚至還可能出現預期效果未能體現的實際情況。在這些科研人員中運用項目化管理時，需要特別注意短期成效和長期性問題的矛盾。有鑒于此，可在總的項目中再靈活穿插若干個階段性項目，體現階段性成果考核內涵。

4.注意有效整合利用資源。項目化管理最大的優勢，在于能夠統籌資源，圍繞項目內容，集中力量確保實現目標，但在這個過程中，需要特別注意“有效整合”的概念。在上海航天目前的一些勞動競賽或者單項技術攻關活動中，還存在資源重復的現象，競賽沒有取得預期效果。項目化管理在普及中，需要注意圍繞競賽性質、內容等方面，從自身實際和用戶需求出發，整合利用資源，實現降本增效。這方面，建議可打破單位和專業限制，圍繞同一型號或不同型號，跨單位、跨專業間開展集成勞動競賽，上下設計或試驗工序、總體與專業間，都可嘗試采用此類模式進行實踐。