基于財務共享模式構建管理會計體系

劉 柳 張鳳蓮

（作者單位：安徽財經大學會計學院財務管理系）

一、引言

自進入21世紀以來，以移動互聯網、大數據分析、云計算和物聯網為代表的新技術漸繼興起，世界變化日新月異，經濟發展創新出很多先進模式，尤其是方興未艾的共享經濟，逐漸席卷到各行各業。而“共享”在財務與會計行業的變革也非常顯著，即財務共享服務模式，以中興通訊、海爾、華為等大型企業為代表掀起了一股財務界新潮流。同時管理會計與財務會計逐漸分離，前者作為會計行業未來轉型的目標，著重改善企業經營管理，提高經濟效益服務，其理念與財務共享不謀而合，因此基于財務共享模式著重構建管理會計體系勢在必行。

二、財務共享與管理會計

（一）關于財務共享

財務共享簡單來說就是利用信息技術將繁瑣、重復的財務會計工作以共享方式進行，以期達到一種標準化、流程化的財務管理模式。自20世紀80年代財務共享模式在美國出現后，這種先進的管理模式得到舉世矚目，并不斷被各國企業引進，我國于90年代引進財務共享模式，在適應中國特色社會主義經濟的基礎上不斷創新改革至今已有二十余年，財務共享初顯成效，它將應收賬款、應付賬款、費用報銷、總賬、現金結算和財務報告等基礎財會工作一一囊括，在適用的大型企業中發揮巨大的作用。其具體顯著優勢如下：

（1）降低財務管理成本。由多次重復操作轉化為統一標準處理，由分散管理轉化為集中管理，企業可以節約大量的人力成本和物力成本，管理和經營費用也會相應減少。

（2）提高實際運營效率。21世紀的經濟發展最重要的是數據，財務共享依托強大的信息技術，可以快速高效地整合財務數據，并融合在企業的決策、采購、生產、銷售等各環節，切實提高營運效率和產品服務質量。

（3）加強企業財務管控。財務管控對于大型企業集團來說一直都是比較困擾的問題，分散地域經營易導致財務上的舞弊，但在財務共享模式下，各地域分公司的財務信息將會實時生成反饋給集團中心，使得總公司對于財務的掌控不斷強化，更有利于提高公司整體的資源配置效率和協作能力。

（二）管理會計

20世紀50年代，管理會計從傳統會計中分離出來，開始履行對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、評價等職能，以增加企業價值創造為核心的管理會計逐漸被推上了時代的舞臺。2014年財政部提出要“全面推進管理會計體系建設”，并相繼發布一系列文件，要求將管理會計建設上升到國家戰略層面，這也為市場提供了更多的挑戰和機遇。國家對于管理會計的重視可見一斑。推動實現管理升級，增強核心競爭力和價值創造力，促進經濟產業轉型升級，企業對于管理會計體系構建已刻不容緩。

（三）二者之間的關系

1.通過上述分析不難看出，財務共享是財務轉型的起點，管理會計是會計轉型的目標，二者可相輔相成，互相融通。企業通過財務共享模式解放財務人員和物力，轉而將這些成本投入到管理會計的培養和其體系的架構中去。

2.管理會計的信息離不開原始的業務信息、核算信息，而財務共享模式可以形成企業的財務數據中心，為企業管理會計中預算、分析和決策提供可靠有力的數據信息支持。都說數據是管理會計生命的源泉，那么財務共享就是提供不竭源泉的噴發者，這也是基于財務共享模式構建管理會計體系的最根本的原因。

三、基于財務共享模式的管理會計體系構建

2016年，財政部發布《管理會計基本指引》，其中提出了管理會計應用領域"7+1”的闡釋，具體包括：戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理和管理會計報告。所以我們可以就中間五個與財務密切相關的領域進行管理會計體系的構建。

（一）預算管理

預算從字面意義理解即“預先計算”，是一個實體事前規劃和事中控制的工具，它通常是在一段時間內為實現實體目標所需要的資源和投入的定量指標。“定量”那必然是與財務相掛鉤，是對公司整體戰略發展目標和期間計劃的量化，為實現既定目標提供了框架。企業編制預算，一方面加強了各個部門的交流與協調，強化了戰略目標的信念感，另一方面，也可以監督和控制部門目標的實現進度，與預期結果相較進行績效評估。

但在現存的企業預算管理之下，產生了諸多問題。預算通常需要大量的歷史數據，通過相關統計分析技術，包括回歸分析、時間序列分析等常用技術，再結合實際的市場需求和經濟狀況得出下一營運期的規劃，這就需要強大的數據支撐，但現實中企業收集的信息質量參差不齊、整合水平低下，對數據的執行和監管不力，經常造成預算松弛，不僅難以編制合理的預算，更會阻礙管理層做出正確的決策。因此十分需要將財務共享模式嵌合入預算管理當中。

財務共享中心一旦建立，數據信息便可全企共享。首先，部門經理鏈接歷史數據和其他部門數據，可以在職能范圍內制定本部門規劃，再進行小范圍內協調，即使是跳級的部門，也可以將其考慮到局限因素中，比如上圖流程中的“銷管費用預算”通常要等到“銷貨成本預算”出來才會編制，但如果直接得到了銷售和生產的預算便可以直接進行本部門預算工作。同時這樣編制預算也可以考慮到下層員工的意見和情緒，員工對于目標制定的參與更能調動他們工作的積極性。然后，管理層實時監控預算編制，可以根據以往數據準確地判斷各部門預算的合理性，有效地防止了預算松弛，有利于公司效益的發展和資源的節約。

（二）成本管理

成本管理的概念比較寬泛，在管理會計上主要包括成本度量和成本制度，成本度量是指利用成本行為關系，分析成本的改變對公司獲利能力的影響，成本制度則用于成本歸集的去向和對象。本著企業以盈利為目標的前提，成本管理其實就是企業在業務相關范圍內管控成本水平，盡可能做到成本分配合理和企業利益最大化。

一個項目的成本管理必然受到資金、規劃、方式和人員配置方面的影響，而目前因為這些影響因素的不成熟而導致的成本管理缺陷仍然在不斷上演，諸如燃料、包裝物、修理備用件等間接材料因單個成本低廉而被忽視造成大量浪費；數據匹配程度低使材料型號與數量不能對號，部分材料空置限制項目進度，部分材料閑置占用企業資金；缺少一套完備的成本管理體系更造成部門之間的協調漏洞百出。顯然需要以下幾點財務共享的支持：

（1）成本行為：可進行財務共享數據細分。變動成本在直接人工、直接材料、銷售人員的傭金等方面，酌量成本在廣告費、培訓費等方面，既定成本在折舊、稅金、保險費等方面，從細節成本就需要抓緊扣牢。

（2）產能：產能是企業規模系統的重大約束條件。在財務共享中心最重要的是及時預報產能的狀態，是否處在滿負荷運轉當中，如果出現了閑置產能就需要準確的剩余產能數據，因為即使不生產一樣會產生固定成本，所以可以考慮去接觸特殊訂單或者從企業自身規模估計考慮縮減產能，相反在滿負荷運營狀態下考慮是否擴大產能和規模，以此提高企業成本利用率。

（3）成本動因：即成本驅動因素，有助于企業了解特定成本對象的成本構成和變化。財務共享中心提供具有戰略價值的數據后，企業可以根據需要找到合適的成本動因，并選擇相應的成本計算方法，幫助企業更高效率的管理成本并為其產品和服務制定合理的價格做好前期準備。

如今可以看到，供應鏈管理、JIT精益生產、物料需求計劃、企業資源計劃等，都是財務共享和成本管理不斷融合的產物，逐漸通用于很多企業的成本管理系統中，給企業帶來巨大的效益和前進空間。

（三）投融資管理

投融資管理是使企業能夠持續發展的必要管理模塊，也是企業實現價值增值的一個過程。筆者認為這是除生產外最為重要的模塊。資本要從投融資中得到供應和補給，企業可以在投融資中不斷充實和壯大自己的實力，為自身帶來更多效益，從而形成運營的良性循環。

從投資模塊來看，管理會計注重對于決策方法的分析，強調通過凈現值法、內含報酬率法、回收期法等對投資項目的價值進行判斷，此時最需要財務共享中心提供的就是有關項目的初始、期間和結束的現金流數據，更高級的信息中心可以提出幾種方案直接供管理層選擇。除此之外，還有資本分配限額、客戶保留率的識別分析。

從融資模塊來看，在滿足匹配原則和營運資本需求的基礎上，企業追求更低的資本成本，管理會計需要在更多的債務融資和更小的財務風險中找到一種協調狀態——依靠強大的財務共享中心根據較為固定的行業和競爭者指標所預估的平衡區間，而在剩余的權益融資中，則主要利用財務共享制定適合企業的股利政策。

（四）績效管理

績效管理指對成績和效益的管理，是在一段時間內結合員工的素質和能力對其工作行為和工作成果的一種衡量，目的是使管理者及時了解和評估組織和員工工作的效率和結果，根據企業戰略目標調整和改善現狀，加強溝通并提供解決措施，促使整個組織行動一致、員工績效持續提升，同時也為了激勵員工更加努力，通過不斷改進找到最佳狀態，為企業貢獻最大利益，實現長遠發展。

當前我國財務共享服務處于初級階段，與績效管理磨合并不盡如人意，很多企業仍然依賴于傳統的績效考評制度，采取落后的績效考核措施，不能反映員工的真實業績，甚至一再挫傷員工生產的積極性；而且大部分公司沒有建立起完善的管理信息系統平臺，管理層將關注重點大放在了收益和支出方面，更無法從零碎的績效數據中發現潛在的重大問題。

績效評估使用最廣泛的評價指標體系是美國學者卡普蘭和大衛·諾頓提出的平衡計分卡，為了解決上述問題，對績效管理十分重要的一點是將平衡計分卡與財務共享融合，通過財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個維度來評價組織或個人的綜合業績與企業績效的管理水平，具體指標構成如下：

另一點，部分公司初步嘗試將云計算數據管理融入財務共享，變成一種強大的管理信息系統平臺，績效管理可以更加快捷有效。

（五）風險管理

風險管理是指面對于未來損失不確性而進行的一系列反映流程，包括確定公司風險容忍度、評估、實施、監控等步驟，全面分析企業可能面臨的所有風險。顯然其中最重要的階段在于評估。管理會計中通常采用風險地圖和風險值（VAR）兩種風險評估方法，后者衡量的是在特定水平和給定期間內可能會發生的最大損失，無論是歷史法還是方差法都需要財務共享提供大量數據，在財務共享中心在篩選和處理相關所需信息后，分析師可以快速轉換得出企業所處風險水平，不僅是識別風險，更是產生對于風險的反映。

當前，除了缺少風險管理意識、技術水平局限外，很大程度上是企業內控的設計和運行方法出現了漏洞。可以認識到，風險水平常常與企業內部控制有著莫大的關系，一個企業是否具有良好的環境通常決定了它的固有風險的高低，即發生錯誤和欺詐的可能性，企業內控越差，會計報表對于業務處理，重大虛報的可能性就越大，因此需要將財務共享中心與內控緊密聯系在一起，下圖以會計系統控制為例：

（1）批次總數：財務共享中心設置為以批量并高度整合的形式報告，不僅減少工作量，而且工作質量得到了提升。

（2）控制賬戶：對于賬戶系統自動設置記錄特定匹配，有效進行職責分離。

（3）核銷與取消：在進行應付賬款等支付后，財務共享中心自行核對發票和相應支持文件，并判斷是否取消。

（4）反饋：前饋是對未來事件進行概率演算，事中主要指中心全程監控反饋必要動態信息，后饋就是結合績效信息評估執行結果是否符合預期。

四、結語

在這個技術前沿領先的時代，財務共享不斷被擁上企業財務的頂端，它似乎已經逐漸成為企業的命脈，而管理會計作為財務共享最直接的使用者和連接者，也延伸入企業財務的發展升級中。基于財務共享模式構建管理會計體系是企業主動進行財務轉型的一種策略和改善，以長遠的眼光來看，這正是企業打下堅實基礎的最好時機。