智慧物流園區總包業務新體系研究

朱亮 劉李 王天雨 尹秋懿

[摘 要] 在全球數字經濟蓬勃發展的今日，物流園區的智慧化、數字化發展已經成為必然趨勢，傳統物流企業與物流園區紛紛探尋轉型之路，探索更加高效、科學、可持續的智慧物流園區建設和運營路徑。文章通過對智慧物流園區總包業務進行分析研究，提出基于“PEO”模式下智慧物流園區總包業務新體系，為相關智慧園區建設發展提供經驗。

[關鍵詞] 智慧物流；總包；頂層規劃；運營公司

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 01. 066

[中圖分類號] F506 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2019）01- 0150- 02

1 前 言

近年來，隨著移動互聯網、電子商務的快速發展和普及，物流業務迎來了新一輪的發展浪潮。在國家《物流業發展中長期規劃（2014-2020年）》中明確提出了“進一步加強物流信息化建設等要求。”物流園區作為物流業務環節中最重要的載體，其信息化發展水平直接影響著物流運轉效率，加強智慧園區的建設已然成為物流園區和物流企業實現創新轉型的必由之路。因此，以智慧物流園區頂層規劃為引領，通過總包業務開展智慧物流園區的建設，突出信息化項目的可持續性運營，探索更加科學、高效的智慧物流園區建設新路徑。

2 智慧物流園區建設模式最優途徑分析

智慧物流園區是利用物聯網、大數據、云計算、人工智能等技術實現其平臺的智能化，包括園區的可視化、大數據決策、全流程信息感知、數據挖掘與分析等。智慧物流園區建設是一項龐大、系統且多專業、綜合性工程，而眾多物流園區管理者在信息化專業性、人才儲備、項目管理經驗等方面嚴重缺失。因此，選擇在通信、信息化等方面具有較強綜合實力單位以總包的方式承接智慧物流園區建設，統籌負責園區信息化整體的設計、采購、建設等工作，將是智慧物流園區建設的重要途徑。下面對EPC總包模式分析：

總包（General Contract）也被稱為工程總承包，通常是指總包商被工程項目業主委托，根據總包合同規定，來對項目進行設計、采購、實施等操作流程。一般來說，總包業務被分成三種形式：設計采購施工總承包（EPC）、交鑰匙工程總承包（Turnkey）、設計施工總承包（DB）[1]。其中EPC總包模式，是最受工程項目管理者推崇的形式，被廣泛運用在各類項目當中，成為目前該領域的主流承包方式。具體包括以下優勢：

（1）有利于物流園區項目中各方責任劃分。在EPC總包模式下，傳統狀態下的工作內容混雜、合同體系不明確的情況得到遏制，業主與總包方、分包方之間責任權利明確且有規可循。

（2）有利于簡化物流園區項目中的合同關系。在EPC總包模式下，業主不需要再與設計方、采購方和實施方分別簽署合同，只需與總包方達成一致，極大地簡化了智慧物流園區項目的合同框架。

（3）有利于減少業主的時間消耗成本。傳統模式業主需要跟進所有階段的項目進度和品質，而在EPC下，業主無需再跟進瑣碎事物，轉而只需監督總包方的工作，節約了時間成本。

（4）有利于提高物流園區建設質量。基于EPC的智慧物流園區總包業務，設計發揮主導決定作用，可以及時便捷的向采購和實施提供技術支持和引導，將智慧物流園區的規劃和設計方案貫穿整個總包項目中，實現園區建設質量的提升。

但是，EPC總包模式也不是完美的。智慧物流園區建設不同于傳統的園區信息化建設。首先，智慧物流園區更加強調的是站在園區的頂層視角，統籌考慮園區信息化發展需求和推進路徑，而不是孤立狹隘的建設一個個項目；其次，園區的信息化建設僅僅是智慧物流園區建設工作的一部分，建設完成后不等于能夠用好，要能夠讓智慧物流園區可持續的運轉起來，建設的項目能夠產生預期以及持續的效益，這才是智慧物流園區發展的最終目標。

3 基于PEO模式下智慧物流園區總包業務體系構建

通過對智慧物流園區EPC總包模式進行的延伸拓展，構建出基于“PEO”模式的智慧物流園區總包新體系。“PEO”模式即為項目規劃（Project Plan）+EPC總包（General Contract）+運營（Operation），本質是面向園區管理者對智慧物流園區建設項目的一種全流程管理體系，通過明確項目范圍和建設時序，縮短項目建設工期，增強項目可持續性運營，提高智慧園區整個工程的最大收益，“PEO”模式下智慧物流園區總包業務新體系如圖1所示。

（1）向前延伸：頂層規劃+ EPC總包。將EPC總包業務向前延伸，實現“頂層規劃+EPC總包”的項目路徑，健全了智慧物流園區項目建設過程的管理體系。智慧物流園區頂層規劃是建設智慧物流園區的首要工作，以園區信息化頂層視角，全面回答智慧物流園區為什么建、建成什么樣、如何建、給誰建等一系列重點問題。堅持一園一策、突出特色，通過搭建智慧物流園區的頂層框架，制定智慧物流園區發展目標，梳理建設任務和重點工程，制定具有可操作性的實施路徑、運營模式和保障機制。在這條新的路徑中，頂層規劃貫穿園區建設的始終，為智慧物流園區EPC總包工作開展提供科學的規劃引領和指導作用。

（2）向后探索：EPC總包+項目運營。傳統的EPC總包建設實施完成后，對項目進行移交，工作結束。但對于園區管理者來講，對信息化項目在后期管理、運維、運營等方面且還是面臨專業人員缺失、管理經驗不足等諸多問題。讓已經建設好的信息化項目，能夠不斷吸引資金流、人流和物流等要素，壯大項目輻射范圍和增強平臺的影響力，使項目可持續運營起來，這才是智慧物流園區建設發展的最終目標。因此在EPC的基礎上我們向后進行思考，可以由物流園區主管部門與社會第三方企業或者EPC總包單位按照一定的比例共同出資成立獨立的智慧物流園區運營公司，負責智慧物流園區建設項目的移交、融資、維護和運營等事項，充分發揮運營公司的潛能，不斷拓展了園區建設各方之間的戰略合作深度。

3.1 智慧物流園區頂層規劃體系

智慧物流園區頂層規劃是智慧物流園區建設的首要工作，具體包括以下內容：

（1）物流園區信息基礎設施規劃。物流園區信息基礎設施規劃主要包括通信基礎設施和公共數據資源兩大部分。一是完善園區通信基礎設施建設，為企業提供高速、安全、便捷的通信網絡接入服務；二是通過建設物流園區數據中心和大數據平臺，為園區管理者、企業提供安全集約的數據存儲、計算、共享等服務，匯聚區域物流信息資源，為開展物流大數據的分析、挖掘和運營提供支撐。

（2）物流業務智慧化應用規劃。以支撐園區物流業務開展和服務園區企業為目標，開展多式聯運、倉儲管理、物流金融、電子商務等專業化平臺的建設，打造云上物流生態體系，吸引社會相關物流主體參與到大生態體系中，通過發展虛擬物流經濟，轉變傳統物流產業經濟增長方式，構建繼續高速發展的增長極。

（3）物流園區管理和服務智慧化應用規劃。借助現代信息技術和管理理念，打破傳統業務的管理運營模式，通過開展智慧交通、智慧安防、智慧建筑等項目建設，實現園區運行管理的智能化、精細化和可視化，提高園區管理運營效率；通過開發園區生活服務平臺，對接園區內的停車場、餐飲、住宿、購物、娛樂等場所，提供包括停車、餐飲、住宿、購物、修理、娛樂等服務，打造一個融合、互動、共贏的惠民綜合移動服務平臺。

3.2 智慧物流園區EPC總包體系

在進行智慧物流園區的EPC總包業務中，主要包括設計階段、采購階段、實施和管理階段。

（1）設計階段。該階段包括智慧物流園區重點項目方案設計、各分模塊的設計計劃和功能實現、時間進度安排，智慧物流園區信息化設備的選型、設計圖和綜合布置詳細施工圖，以及包含后續采購和實施過程的所有設計選擇方案。

（2）采購階段。該階段包含智慧物流園區設備采購、信息化服務采購以及安裝施工等工作安排。在采購環節囊括了絕大部分分包招標、合同簽署、分包合同執行等事務工作，智慧物流園區涉及的采購資材和服務，包括數據庫、系統軟件、人工智能化設備、人機交互系統、可視化系統、云服務等，要求相比普通的物流園區技術含量更高，要求更為復雜。

（3）實施與管理階段。園區的總包方除了對項目總進度、園區建設質量、物流園區建設技術、安全、環保的控制以外，還需要對整個智慧物流園區信息平臺的服務體系進行建立維護和展示運行，并進行相關的人員培訓，做好移交前的所有工作。

3.3 智慧物流園區運營公司體系

以加強智慧物流園區可持續化運營為目的，結合智慧物流園區項目建設特點，運營公司確定相應的管理職能，明確各職能部門的責、權、利劃分，充分發揮各職能部門的作用，分工負責開展項目運營過程中的行政管理、投融資管理、運營管理、風險控制、建設運營等工作。

（1）運營組織機構。根據項目的特點和需求，運營公司下設調度服務中心、資源管理中心、維護管理中心等三個協調管理中心。每個專業運營中心下設產品策劃組，業務拓展組、業務開通組、售后服務組。

（2）運營管理方案。合理規劃智慧物流園區產品功能，高效率、高質量地做好項目的運營維護工作，達到良好客戶感知的關鍵。基于本項目平臺建設、運營維護需求，制訂項目公司在整個特許期內的連續運營方案。

（3）項目運行維護方案。為了保障智慧物流園區的服務質量，基于ITIL運維管理最佳實踐，運維管理流程包括：事件/故障管理流程、變更管理流程、資源管理流程、監控與告警管理流程、備份與恢復管理流程和運維報告管理，做到規范、高效、可控。

4 結 論

以“PEO”模式為主導的智慧物流園區總包業務新體系，打破了傳統的物流園區信息化建設模式，解決了物流園區信息化建設成效慢、效果不佳、不可持續等諸多問題，從頂層規劃到落地實施再到持續運營，能夠讓園區管理者充分參與智慧物流園區規劃、建設、運營的全過程，做到規劃符合需求、建設高效可控、運營持久發展，這種創新性新體系，必將成為未來智慧物流園區等領域項目建設的典范。

主要參考文獻

[1]王思強.淺談國際EPC工程項目的組織結構[J]. 項目管理技術，2012（12）：35-38.