農信社改制難點與建議

張雨欣

[摘 要]農村信用合作社聯合社（以下簡稱農信社）一直是地方金融機構中的一支主力軍，多年來在推動地方農業現代化發展，促進地方經濟全方面振興全方位振興發揮著不可或缺的作用。加快推進農信社產權制度改革，推動農信社改制農商行，推動農信社建立現代金融企業制度，是當前農信社面臨的一個重大任務。農信社在改制中面臨的一些難點，值得關注。

[關鍵詞]農村信用合作社;改制;難點

[中圖分類號]F832.35 [文獻標識碼]A

1 農信社改制中面臨困難

（1）改制進入“攻堅期”和“深水區”，難度大、推進慢。自2010年啟動改制以來，全國大部分省份在省委省政府以及各方合力推動下，農信社改制取得了初步成效，多個省份50%以上的農信社已改制為農商行。但是，剩下未改制農信社多為經營指標較差、監管指標不達標機構，且越往后越是難啃的“硬骨頭”，改制難度大、推進速度慢。

（2）潛在風險大，不良貸款底數尚未完全暴露。農信社絕大部分不良貸款形成年代久遠，且部分貸款屬于政府貸款及政府干預貸款、鄉村公益性貸款形成的不良貸款，難以收回。按照銀保監會“逾期90天以上貸款全部納入不良貸款管理”要求據測算，納入處置范圍的顯性、隱性不良貸款賬面底數尚未完全暴露。通過傳統方式，農信社不良貸款風險化解仍不徹底，不良貸款前清后增現象突出。

（3）政府置換資產變現難，戰投引入難。改制過程中，各級政府雖然能夠積極以非貨幣資產出資置換不良貸款，但變現難度較大，部分政府以公園、公路、大橋、灘涂、濕地等出資，并沒有真正的現金流或現金流較小，不能滿足銀保監會關于“政府非貨幣資產出資必須在開業兩年內變現”的要求。同時為了改制，各地均結合實際花大力氣開展戰投引入工作。但從實際情況看，部分縣域內符合發起人資質的企業少之又少，戰投引入難。

（4）部分未改制農信社發展質量整體不高，距離現代金融企業要求尚有較大差距。部分農信社經營理念較為陳舊，經營管理內在活力尚未完成激發，個別機構高管經營理念仍較為陳舊，對表外業務的研發不足，對傳統業務的細分不足，多年來業務沒有較大發展。大部分市、縣農信社雖為獨立法人，但統一使用由省聯社開發的系統，但是總體上系統發展滯后于業務發展，農信社創新性業務開展不順暢，風險管理和控制系統不完善，尚不能有效發揮“二道防線”和“三道防線”作用;業務系統不能支撐對成本效益進行精細化管理的目標;系統不能覆蓋全業務、全流程、全渠道，部分事權管理仍然依靠傳統手段，存在人為行政審批色彩。

2 推進農信社改制建議

（1）政府推進外力是關鍵，政府推進力度決定改制進度。在改制過程中，各地省委省政府高規格重視是關鍵。只有省委省政府強力推動，市（地）政府協同扶持，聯社系統主觀努力，監管部門嚴格把關，各方面齊心協力，才能保證改制有實質性進展。建議各級政府對農信社改制給予實質性幫扶，綜合采取地方政府分類清收不良、地方政府以資產置換不良、地方政府稅收返還、設立省級改制化險專項基金、引導省政府金控公司、國有企業、國有資本投資運營公司參與改制等措施推動改制。

（2）依靠自身內力是根本，“以大帶小”“以優扶劣”推動各區域農信社改制。明確各法人機構作為產權制度改革的主體，功夫要下在不良貸款清收方面，要制定不良貸款清收壓降實施方案，加大清收力度，應收盡收，能收盡收，綜合運用清收、核銷、重組、收益權轉讓、資產證券化等多種形式，有序壓降。在法律法規允許，不負向拉動“大、優”農商行前提下，在省內選取具備對外投資資質和能力的農商行通過“以大帶小”“以優扶劣”模式，有序參與未改制農信社改制工作。

（3）遴選股東是關鍵，制定《章程》要守住規則。農商行不同于民營銀行，有自身的市場定位、服務對象和社會責任。在農信社改制農商行遴選股東時，應當讓當地政府有一定的話語權，國企背景股東的股權占比最好不低于35%，能夠行使一票否決權;同時積極引入民營資本，盡量選擇本地的民營股東，優先選擇地方骨干企業、三農和小微企業，單個民營資本占比應不超過5%，尤其不能“一股獨大”。改制不是簡單的“翻牌”，不能“穿新鞋走老路”，要真正地轉換機制。農信社改制是制定《章程》的最佳時期，要認真研究、考慮周全，在細化各項法規及監管規定的基礎上，突出加強黨的領導，明確股東的權利義務，嚴格股東支農支小的承諾。

（4）高質量發展是目標，持續推動農信社從供給短板到優勢動能的轉換。要完善公司治理，謀劃好董事會結構。要有各方面的代表，比如三農的、小企業的、職工的代表，嚴防少數股東惡意控制。選好董事長、行長。要德才兼備，講忠誠、守規矩、懂經營、會管理，不瞎干、蠻干，穩健經營。嚴肅規范高管人員行為。監管部門要對農商行“三會一層”及董監高履職情況進行全面評價，省聯社對高管人員日常行為進行全面監督，嚴防用人失察、一長獨大等亂象行為。