近10年中國石油公司“爭當作業(yè)者”戰(zhàn)略實施受阻原因分析及建議

陸如泉

（中國石油天然氣集團有限公司國際部）

如果說過去20多年中國大型石油公司“走出去”實施跨國經營過程中，有什么戰(zhàn)略執(zhí)行得比較到位和成功的話，最值得一提的就是“爭當作業(yè)者”了，而對該戰(zhàn)略運用實施最為成功的要數(shù)中國石油天然氣集團有限公司（簡稱中國石油）。

最近5年，筆者一直參與國資委組織的中央企業(yè)年度“國際化經營評價”工作。根據國資委對各央企的歷年評價結果，位列榜首的一直是中國石油。也就是說，中國石油海外業(yè)務的規(guī)模實力、質量效益以及背后所依賴的戰(zhàn)略規(guī)劃體系、組織管控體系、生產運營體系、項目管理體系等綜合能力，一直位居央企首位。中國石油國際化經營成功原因，筆者認為其中最重要的就是中國石油對“爭當作業(yè)者”戰(zhàn)略的長期堅守和高效實施。

但是近10年來，在全球油氣市場競爭新格局下，在新開發(fā)、新并購的油氣項目中，無論是我國石油央企，還是民企，都當不上“作業(yè)者”了。極個別新獲取的作業(yè)者項目，運營質量效益也大不如20世紀末或21世紀初所獲取的一些作業(yè)者項目。

我們?yōu)槭裁匆獱幃斪鳂I(yè)者？近10年我們?yōu)楹萎敳簧献鳂I(yè)者了？筆者這里談談自己的看法。

1 我們?yōu)槭裁匆盃幃斪鳂I(yè)者”？

“當作業(yè)者”是石油公司、特別是國際大石油公司的靈魂。近百年來，謀求“作業(yè)者地位”一直是跨國石油巨頭持之以恒的戰(zhàn)略。自20世紀90年代初，以中國、馬來西亞、印度為代表的亞洲國家石油公司開始“走出去”實施國際化經營，其中一些公司也確立了“當作業(yè)者”的戰(zhàn)略，最為典型的便是中國石油。20多年來，這一戰(zhàn)略始終貫穿中國石油海外發(fā)展的各個階段。

相對于其他行業(yè)，油氣勘探開發(fā)行業(yè)具有投資大、建設期長、技術門檻高、風險高的特點。為了規(guī)避風險，“聯(lián)合經營（Joint Venture）”或“聯(lián)合作業(yè)（Joint Operating）”在該行業(yè)被普遍采用。除了一些資源國的國家石油公司，絕大多數(shù)公司（大型國際石油公司、獨立石油公司及部分從事國際業(yè)務的國家石油公司）均采用聯(lián)合經營的形式進行油氣勘探開發(fā)。

既然有聯(lián)合作業(yè)，就存在誰在聯(lián)合作業(yè)公司（聯(lián)合作業(yè)體）中扮演領導者（作業(yè)者，Operator）的問題。《英漢石油大辭典》對“作業(yè)者”定義如下：“在石油合作勘探開發(fā)中，如果有幾家公司共同參與，在一般情況下，應由參股者或資源國政府指定其中參股最大或實力最強的一家公司擔任作業(yè)者進行各項石油作業(yè)”。

那么，為什么要“爭當作業(yè)者”？筆者在2017年的一篇《國際一流石油公司的靈魂：“當作業(yè)者！”》微文中，總結了當作業(yè)者的八大好處：

其一，可以通過掌控油氣資源提升公司發(fā)展的物質基礎；

其二，可以通過合并報表提升公司的收入和利潤（參股作業(yè)的項目往往只能通過“權益法”計入相應的收入或分紅）；

其三，可以通過構建差異化的成本回收模式謀求超額投資回報；

其四，可以在勘探、生產、項目管理、技術支持等核心業(yè)務領域快速培育能力；

其五，可以加速培育人才與領導力，成為一個合格“作業(yè)者”的倒逼機制可以加速作業(yè)者自身能力的培養(yǎng)；

其六，可以加速構建統(tǒng)一、全球化的運營管理體系，國際一流同行之所以已構建起全球統(tǒng)一的運營管理體系，關鍵就在于其在全球范圍通過作業(yè)者地位形成了統(tǒng)一的標準和體系；

其七，可以通過“滾動發(fā)展”快速增強公司影響力，形成統(tǒng)一、全球化的品牌與文化；

其八，可以實現(xiàn)較大范圍的協(xié)同效應和價值創(chuàng)造，也就是我們經常說的“一體化”模式。

能否當作業(yè)者，其背后實際上是對一家石油公司戰(zhàn)略與架構、組織與管理、生產與運營、技術與創(chuàng)新，以及人才與文化的全面考量。除了一些小型石油公司往往以提升公司價值、增加股東回報為目標，對能否當作業(yè)者不是很在意外，絕大多數(shù)大中型石油公司對“作業(yè)者地位”很看重，還是要通過當作業(yè)者提升公司的整體實力，包括話語權、領導力和收益權等。

筆者同樣指出，“爭當作業(yè)者”戰(zhàn)略在實施過程中可能會面臨幾方面挑戰(zhàn)，主要包括：投資及投資回報的壓力，合作伙伴之間利益和訴求的平衡，承擔無限連帶責任，來自資源國政府及社會的壓力等。可見，實施“爭當作業(yè)者”戰(zhàn)略不會一帆風順，尤其在近年發(fā)生的新情況下，挑戰(zhàn)變得更為嚴峻[1]。

2 近10年我們?yōu)楹萎敳涣恕白鳂I(yè)者”？

進入21世紀的第二個10年，中國大型石油公司“走出去”的步伐放慢了不少，驚心動魄的場面也不多見。第一個10年期間，中國石油企業(yè)在非常規(guī)油氣（特別是加拿大油砂）領域跑馬圈地，在中東兩伊地區(qū)（特別是伊拉克）與世界一流同行大合作大投資，在跨國油氣管道投資建設運營的大手筆，以及在非洲和中亞等地區(qū)的大型油氣項目開發(fā)。而在第二個10年顯得波瀾不驚，除了中國海洋石油集團有限公司（簡稱中國海油）在2012年前后發(fā)起的對加拿大尼克森公司收購，中國石油在2013年前后進入東非莫桑比克、俄羅斯北極等地區(qū)大型天然氣及LNG項目，2018年前后中國石油參與中東阿聯(lián)酋大型油田開發(fā)項目之外，再沒有其他值得稱道的項目了。

一個值得注意的現(xiàn)象是，除了中國海油因完成對尼克森公司的整體收購而成為新東家以外，其他所獲取的大型油氣項目（一般指中方初始進入費為10億美元以上，后續(xù)累計投資50億美元以上的項目），竟無一是“作業(yè)者”項目，而是“大小非”項目。所謂“大小非”，就是指“大投資、小股比、非作業(yè)者”項目。例如，某石油央企最近幾年參與的巴西海上、俄羅斯北極等大型、特大型油氣項目，均是“大小非”項目。雖然合同期內中方權益投資動輒數(shù)十億美元，但中方權益份額偏小，通常只有10%左右，是典型的“小股東”。同時，中方“非作業(yè)者”的配角身份明顯，通常在項目聯(lián)合體里關鍵崗位很少，在項目重大運營決策事項等方面的話語權很小。顯然，這類項目的運營管理難以貫徹中方意圖，更談不上享有前面提及的“八大好處”。

出現(xiàn)這種新情況，不是我們不愿意獲取作業(yè)者項目，也不是我們改變了戰(zhàn)略和策略，而是在新的全球油氣產業(yè)技術、管理和競爭格局下，我們獲取作業(yè)者項目的難度加大，或者說，我們當前的能力水平難以匹配“爭當作業(yè)者”這一戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略實施受阻。

第一，當前全球陸上常規(guī)油氣領域的新項目開發(fā)、新資產收并購的機會日趨減少，類似蘇丹、尼日爾、乍得、伊拉克、土庫曼斯坦等大型、特大型作業(yè)者項目的機會難以遇到。陸上常規(guī)項目的機會越來越少，這是全球范圍內的普遍現(xiàn)象。近10年來，除了伊拉克這種極高安全風險國家或非洲一些極端貧困的資源國會把作業(yè)權讓渡給外國投資者外，常規(guī)易開發(fā)油氣項目的控制權一般均掌控在資源國政府及其國家石油公司手中（典型如俄羅斯和印度尼西亞等），或者控制在項目合同尚未到期的國際石油巨頭手中（如哈薩克斯坦和阿拉伯聯(lián)合酋長國等）。這些國家石油公司在與外國同行合作的過程中，技術和管理能力也在提升。那些投資環(huán)境尚可、作業(yè)難度不大的常規(guī)油氣項目是“香餑餑”，資源國政府不會輕易讓渡作業(yè)權。

第二，21世紀以來，特別是進入第二個10年，全球油氣項目開發(fā)和競爭領域主要集中在海上深水、天然氣及LNG、頁巖油氣，中國石油公司在上述領域的“作業(yè)者能力”尚未培育成體系，這是我們“爭當作業(yè)者”戰(zhàn)略實施遇阻的最根本原因。“沒有金剛鉆，就攬不到瓷器活”。特別是深水、超深水油氣項目的技術和管理能力，中國石油公司尚未有一家能夠達到BP、殼牌等國際石油巨頭的水平，甚至還未達到巴西國家石油公司（Petrobras）、挪威國家石油公司（Equinor）這類國家石油公司的水平。根據中國石油勘探開發(fā)研究院的研究結果，2005年之后新發(fā)現(xiàn)的全球前15大油田中，有11個來自大西洋兩岸的深水、超深水海域，主要集中在“三灣”，即墨西哥灣、巴西海灣（域）和西非幾內亞海灣。如果我們的海上作業(yè)能力沒有突破，未來在深水、超深水領域的競爭，中國石油公司將得不到立足之地。

另外，我們在大型天然氣及LNG項目上的設計施工能力也無法與道達爾這樣的一流同行相媲美，能力缺失及其背后的技術創(chuàng)新攻關能力不足是主要原因。同樣根據中國石油勘探開發(fā)研究院的研究結果，2005年以來全球發(fā)現(xiàn)的前15大天然氣田中，有13個來自環(huán)印度洋海域，主要集中在東非海域、孟加拉灣和西澳大利亞。

當前，在國際五大石油巨頭的全球資產組合中有兩個“50%現(xiàn)象”值得關注。一是海上油氣資產已經占到集團總資產的50%以上，二是天然氣及LNG資產已經占到集團總資產的50%以上。相比而言，中國的大型石油公司，比如中國石油，海上資產占比尚不到集團總資產的10%。

第三，近幾年來，全球大國博弈，日趨嚴峻的石油地緣政治形勢，以及一些重點資源國政局不穩(wěn)，限制了中國石油公司在伊朗、委內瑞拉、非洲等地區(qū)獲取和運營“作業(yè)者項目”。這些是重要的外部原因。一直以來，伊朗和委內瑞拉等資源國是中國石油公司海外作業(yè)者項目的重點市場，當前隨著美國對這些國家和石油領域的制裁力度加大，開始威脅或已經對在上述國家投資和貿易的外國企業(yè)發(fā)起制裁。面對空前壓力，中國石油公司只能撤退或停止在當?shù)氐捻椖窟\營。

第四，中國石油公司的創(chuàng)新能力不足、體制機制不活、攻堅啃硬乏力，國際化經營“再接再厲”的整體氣勢不夠，這是我們當前難以獲取“作業(yè)者項目”的內部原因，而且至關重要。我們當前的技術攻關和創(chuàng)新范圍太廣，沒有聚焦。盡管我們的研發(fā)投入非常可觀，研發(fā)強度（研發(fā)投入占銷售收入的比例）也很高，不亞于國際大石油公司的平均水平，但多年下來，面對一些瓶頸問題和一些老大難問題，依然無能為力。體制機制的調整尚不到位，尤其在管控模式上，行業(yè)的發(fā)展規(guī)律告訴我們，低油價和低景氣周期，一般要適度放權，以提升效率和靈活性；高油價和高景氣周期，一般要適度集權，避免各自為政和管理失控。改革要按照規(guī)律辦事，面對種種內部問題，我國石油公司亟待深化改革，提升能力，重拾信心。

3 幾點建議

第一，繼續(xù)發(fā)揮好中國大型石油企業(yè)的比較優(yōu)勢，比如陸上勘探開發(fā)精細作業(yè)和管理優(yōu)勢，上下游、國內外、甲乙方一體化運營優(yōu)勢等，利用自身優(yōu)勢在非洲、中亞、中東和拉美等地區(qū)，繼續(xù)獲取作業(yè)者項目，鞏固國際化經營的能力水平。

第二，加快培育形成針對“大小非”項目的運營管理模式，提升對此類項目的運營監(jiān)督能力和投資回收能力。要勇敢面對、主動應戰(zhàn)，形成標準化的機制。當務之急是要盡快建立“小大非”項目高效的項目管理體系和合理的技術支持體系。

第三，必須在深水、天然氣及LNG、致密油氣開發(fā)領域的技術和工程作業(yè)管理（項目管理）等方面取得實質性的突破，要舉全集團甚至是全國家之力，突破深水、天然氣及LNG，否則我們只能充當“財務投資者”和“資金提供者”。

第四，在中美關系走向不確定、中方收購西方擁有高端技術油氣公司變得“不可能”的情況下，必須通過搞活體制機制和改革創(chuàng)新，吸引人才，加大激勵力度，加快自主研發(fā)和攻關。

最后，“爭當作業(yè)者”絕不是單干和蠻干，也不是照搬國內的運營管理模式。越是當作業(yè)者，越要有“國際范”，要充分遵照國際慣例與規(guī)則管理運作項目，而且最好能與國際同行結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，互為合作伙伴，共同投資和運營一些大型、超大型油氣項目[2]。

一個不爭的事實是，直到現(xiàn)在，中國石油公司海外投資收益和權益產量的80%以上依然來自20世紀末和21世紀初在中亞、中東、非洲、拉美等地區(qū)的一批大中型作業(yè)者項目。這就更加堅定了我們必須堅持實施“爭當作業(yè)者”戰(zhàn)略不動搖，必須盡快培育在海洋、天然氣、非常規(guī)業(yè)務領域的“作業(yè)者能力”，而不是僅限于跟著一些國際石油巨頭，獲取一些“大小非”項目，淪為財務投資者和跟隨者。

說到底，正在崛起的中國需要一批擁有核心技術和運營管理能力的世界級石油企業(yè)，需要擁有作業(yè)者地位和掌控力的國際一流石油公司，這是中國石油公司的使命和擔當。