戰略分析工具發展歷程和分類

吳迪 付立建

【摘 要】 戰略管理理論首先由許多卓越的中早期計劃理論構成，從1968年波士頓咨詢公司提出BCG矩陣起，學界對于戰略分析工具的研究越來越多。從戰略分析、戰略制定、戰略選擇、戰略評價與控制4個層面對戰略分析工具發的歷史沿革進行述評，提出了戰略管理一般分析框架。

【關鍵詞】 戰略分析工具 戰略制定 戰略選擇 戰略評價 戰略控制

戰略管理理論的發展首先由許多卓越的中早期計劃理論構成。結構嚴謹、自成體系的設計學派、計劃學派、定位學派和能力學派，在戰略管理理論發展中長期占據主導地位。結合四大學派本文繪制了戰略分析工具發展歷史進程。

1 ?戰略分析

1980年，波特提出了 五力戰略分析模型。他指出，產業競爭存在5種基本力量，即供應商討價還價能力、消費者討價還價能力、潛在進入者威脅、市場替代者威脅及競爭對手對抗。他打破了競爭是單方向沖突的傳統觀念，從5個基本競爭力角度分析競爭，認為公司最終獲利能力取決于這5種力量的集合。

2 ?戰略制定

在公司戰略制定中，較通用的工具有SWOT分析框架、SPACE矩陣、BCG 矩陣、GE矩陣等，它們常被用來進行競爭戰略的制定。

2.1公司戰略分析工具

1971年，安德魯斯提出了SWOT分析框架，主要用于幫助管理者制定4類戰略：優勢—機遇、劣勢—機遇、優勢—威脅以及劣勢—威脅。波特認為，企業戰略是維持企業內外部動態平衡，保持企業內部目標與外部

Rowe等學者提出的SPACE矩陣是分析組織競爭地位的工具，它從進攻性、防御性、競爭性和保守性4個維度來確定公司狀態。SPACE坐標軸代表兩個內部層面因素（FS：金融優勢與 CA：競爭優勢）和兩個外層面因素（ES：環境穩定與IS：工業優勢），它是McKin- sey產業公司強度矩陣的擴展，一個坐標軸用于測量公司所在產業的總體吸引力，另一個坐標軸代表公司完成市場的能力。

2.2競爭戰略分析工具

BCG矩陣是波士頓咨詢組矩陣的簡稱，它根據不同市場份額與市場增長率的組合，將不同產業產品分為“問號”、“現金牛”、“明星”和“瘦狗”4類。BCG矩陣用來輔助公司的資源分配過程：咨詢公司根據該矩陣決定為誰提供更多的資金保護（“明星”和“現牛”），選擇部分資金注入更有發展前景的業務“問號”，避免資金投入發展前景不大的業務“瘦狗”

3 ?戰略選擇

1986年 10月，David提出了QSPM矩 陣。該方法從優勢、劣勢、機會和威脅方面來評估不同戰略吸引力。QSPM技術為小公司提供了更多的計劃支持和控制，普及的計算機系統和不斷降低的軟硬件價格使得QSPM越來越受歡迎。

4 ?戰略評價與控制

Kaplan和 Norton教授提出的平衡計分卡是目前最常用的戰略績效評價與控制工具。BSC從顧客、財務、內部流程、學習和成長4個角度評估企業績效，使用 BSP要求將很多關鍵戰略指標融入一個系統，明確指標間的因果關系，并使管理者通過提高某個指標值來完成決策。

5 ?總結與討論

5.1總結

（1）本文依據戰略分析工具的不同功能定位及特點，將其分為個階段，即戰略分析階段、戰略制定階段、戰略選擇階段和戰略評價與控制階段。決策者可根據不同戰略分析需要，采取不同階段戰略分析工具，并制定合適的、滿意的戰略方案。

（2）學界對于戰略分析工具的研究起始于戰略制定階段的BCG矩陣。為了彌補BCG的不足，通用電氣公司發展了自己的GE矩陣。繼而，焦點轉向公司戰略中的SWOT分析法。但SWOT分析法太依靠直覺，學者們繼而轉向戰略分析階段的五力競爭模型，以尋求更加系統化的戰略分析過程。之后，David提出的戰略 選擇工具QSPM，可幫助決策者在海量信息中識別復雜過程和發展戰略評估。BSC應用于戰略選擇之后的戰略評價與控制工作。最后，對戰略分析工具的研究又回到戰略制定階段的SPACE分析中，將整個戰略分析更加系統化。

（3）在戰略分析框架中，戰略分析工具都不同程度地使用定性分析與定量分析兩種方法。科學性要求在戰略分析中采用更多定量方法，增加分析的可說服性，而藝術性又不可避免地帶有主觀性。因此，戰略分析客觀上需要定性分析與定量分析兩種方法。

（4）從戰略分析工具的歷史沿革來著，戰略分析工具之間有很多相關性，但并不完全兼容，目前仍未形成戰略分析系統性框架。

5.2 ?展望

為了推動戰略分析工具理論的發展，后續研究可從以下幾個方面著手：①動態化研究。BCG框架效應使其備受冷遇，波特也一直致力于動態化研究五力模型，以使其能夠隨著環境的變化，動態解釋公司所面臨的各種作用力。因此，未來研究需要注意戰略分析過程的動態化;② 增加戰略分析工具的量化程度。無論是SWOT還是QSPM都因為其主觀性而遭受質疑，但戰略分析工具的藝術性又不可避免地需要采用定性分析。后續研究可增加戰略分析工具中的量化程度，增強說服力;③ 戰略分析過程落地。BSC的非財務指標不易量化，更不易被員工理解和掌握，不同戰略角度績效指標的合理目標值也沒有明確說明。戰略分析工具普遍存在分析過程復雜的問題。簡化戰略分析過程，可加快戰略分析工具推廣;④系統化分析。戰略分析工具之間普遍存在不能良好適配的問題。從系統化視角進行戰略分析工具之間的整合，可彌補各分析工具的不足，同時，可將戰略分析過程更加規范化，使其更具有操作性。

【參考文獻】

[1] 鄭文堅.戰略分析工具研究[ D] .廈門大學圖書館， 廈門大學， 2005.

[2] 王璞.戰略管理咨詢實務[ M] .北京： 機械工業出版社， 2003.

[3] 夏清.戰略管理技術與方法[ M] .湖南： 湖南人民出版社， 2003.

作者簡介：吳迪，1990.05.14，男，漢族，研究生，人力資源管理研究方向。