集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建難點(diǎn)與應(yīng)對研究

王超

摘要：近些年來，國內(nèi)外大型集團(tuán)企業(yè)紛紛建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以期提高財(cái)務(wù)工作效率，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，降低企業(yè)成本;但在實(shí)施過程中仍面臨諸多困難和阻力，文章將主要從企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)中心過程中可能遇到的難點(diǎn)和阻力出發(fā)，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，以為后續(xù)擬實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供有力參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;效率;標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)不是一個(gè)新的概念，近些年來，國內(nèi)外大型企業(yè)均紛紛加入到了設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的行列中，以期通過組織機(jī)構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程重塑來提高財(cái)務(wù)工作效率，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，降低企業(yè)成本。但值得一提的是，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中，尤其是在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下進(jìn)行改革時(shí)，企業(yè)仍面臨諸多困難和阻力，如果不能很好的采取應(yīng)對措施將很難實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)。本文將主要從企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)中心過程中可能遇到的難點(diǎn)和阻力出發(fā)，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，以為后續(xù)擬實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供有力參考。

一、優(yōu)勢分析

（一）提升財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管控

通過對集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式重塑與再造，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和集約化的業(yè)務(wù)處理模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，提高工作效率，降低管理成本。有效落實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策實(shí)施，避免在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)下屬分子公司同樣業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)處理卻不同的狀況，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）實(shí)現(xiàn)資源有效整合，減少重復(fù)投入

對于大型集團(tuán)企業(yè)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)下屬分子公司均設(shè)置財(cái)務(wù)部門，造成相同職能的財(cái)務(wù)崗位重復(fù)設(shè)置，而下屬分子公司的規(guī)模不同導(dǎo)致業(yè)務(wù)量大小不同，勢必存在財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)不均，造成人力資源的浪費(fèi)。另一方面，集中辦公將有利于對辦公場所、信息管理系統(tǒng)等軟硬件設(shè)施進(jìn)行有效整合，從而降低成本。

（三）充分利用先進(jìn)信息技術(shù)，提高自動(dòng)化、智能化水平

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中化的運(yùn)行模式能夠很好的與先進(jìn)的信息處理技術(shù)融合，使大量重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化成為可能。近些年信息技術(shù)的不斷發(fā)展，云計(jì)算技術(shù)，大數(shù)據(jù)技術(shù)和人工智能等前沿科技在各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)用，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心朝著智能化發(fā)展，在會(huì)計(jì)監(jiān)督等方面將發(fā)揮重要作用。

二、難點(diǎn)與阻力分析

（一）業(yè)務(wù)模式和流程復(fù)雜，無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

不同行業(yè)的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程復(fù)雜程度不盡相同，尤其在業(yè)務(wù)多元化的大型集團(tuán)企業(yè)體現(xiàn)明顯。例如，海洋油氣開采集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)涉及上下游全產(chǎn)業(yè)鏈，包括上游勘探開發(fā)版塊，下游煉化與銷售版塊，工程技術(shù)專業(yè)服務(wù)版塊和金融服務(wù)版塊等輔助版塊，各個(gè)版塊在財(cái)務(wù)結(jié)算模式和財(cái)務(wù)工作側(cè)重點(diǎn)均有較大不同，加之業(yè)務(wù)規(guī)模巨大，在此基礎(chǔ)上將很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的高度標(biāo)準(zhǔn)化。但如果僅將占比較小的相同或類似財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，那么設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義就值得商榷了。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，財(cái)務(wù)分析工作受限

作為總部機(jī)關(guān)部門的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系程度勢必會(huì)較傳統(tǒng)模式下有所削弱，難以保證充分的信息溝通。財(cái)務(wù)人員從原有各個(gè)業(yè)務(wù)單位中分離出來，可能無法直接與業(yè)務(wù)人員接觸并獲得第一手信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)分析只是單純基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，使分析工作受到很大限制;脫離業(yè)務(wù)的分析結(jié)論將無法給業(yè)務(wù)提供幫助，甚至?xí)`導(dǎo)管理層和業(yè)務(wù)部門進(jìn)而做出錯(cuò)誤決策。長期下去財(cái)務(wù)分析職能被弱化，無法發(fā)揮財(cái)務(wù)的核心優(yōu)勢。

（三）工作任務(wù)高度細(xì)分化，難以培養(yǎng)和留住人才

工作效率的提高是以對工作任務(wù)進(jìn)行高度細(xì)分并且財(cái)務(wù)人員日常執(zhí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化、高度機(jī)械化的操作為前提的。比如，票據(jù)審核與記賬可能由不同的崗位人員負(fù)責(zé)。分工的高度細(xì)化導(dǎo)致每個(gè)員工僅精通業(yè)務(wù)流程中的某個(gè)小環(huán)節(jié)，在處理日常正常業(yè)務(wù)時(shí)效率會(huì)很高，但在處理異常綜合性業(yè)務(wù)時(shí)會(huì)出現(xiàn)問題，無法從整個(gè)流程角度考慮解決辦法。這種“流水線”式的工作模式，在培養(yǎng)和留住人才方面有著明顯的劣勢，尤其是在培養(yǎng)精通整個(gè)業(yè)務(wù)流程的后備中層管理人員方面。

（四）花費(fèi)高額費(fèi)用，未來收益不確定

對于大型集團(tuán)企業(yè)，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式改革為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，涉及原有業(yè)務(wù)流程、信息管理系統(tǒng)、人力資源、辦公場所等多方面的整合與重塑，難以避免的需要支出各種甚至高額費(fèi)用。諸如，在內(nèi)部資源不足的情況下，還需要聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)提供咨詢與支持服務(wù);在原有信息管理系統(tǒng)無法滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的新業(yè)務(wù)流程需要并且無法進(jìn)行系統(tǒng)整合時(shí)，還涉及開發(fā)新應(yīng)用系統(tǒng)等;原有集團(tuán)下屬分子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的撤銷，可能涉及辦公場所、辦公支持服務(wù)合同的解約;等等。盡管花費(fèi)高額費(fèi)用，新建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，有很大的不確定性;能否給集團(tuán)企業(yè)帶來凈收益，收益多少也很難量化。

三、應(yīng)對措施

（一）科學(xué)確定納入共享服務(wù)范圍

以財(cái)務(wù)共享服務(wù)需求為指導(dǎo)，以業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化為目標(biāo)，綜合考慮企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解和重塑;對財(cái)務(wù)流程的各個(gè)模塊進(jìn)行細(xì)致評(píng)估，將具有較大共享潛力，共享效益明顯，自動(dòng)化程度高、內(nèi)部控制要求嚴(yán)格和整合難度低的模塊優(yōu)先納入。同時(shí)要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作界面的切分，避免權(quán)責(zé)不清的情況出現(xiàn)。

（二）建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)

集團(tuán)層面統(tǒng)籌實(shí)施全過程電子化結(jié)算。從業(yè)務(wù)信息到最終財(cái)務(wù)付款信息，全過程實(shí)行電子化數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，建立集成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為一體的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)多維度分析提供基礎(chǔ)，由傳統(tǒng)找數(shù)據(jù)分析向選數(shù)據(jù)分析轉(zhuǎn)變。同時(shí)建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制，在業(yè)務(wù)定期報(bào)表、分析總結(jié)會(huì)資料和專業(yè)系統(tǒng)等方面做到及時(shí)信息共享。

（三）完善人才培養(yǎng)體系

首先做好多角度內(nèi)容的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)要包括理論和實(shí)操兩個(gè)方面，并且培訓(xùn)內(nèi)容不能局限于崗位職責(zé)范圍內(nèi)，而是應(yīng)涉及全業(yè)務(wù)流程;業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)也應(yīng)放在重要的位置，探索建立財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)部門實(shí)習(xí)機(jī)制;其次，完善財(cái)務(wù)專業(yè)崗位輪換機(jī)制，避免員工長期從事機(jī)械化、“流水線”式的工作導(dǎo)致積極性下降甚至人員頻繁流動(dòng)。再次，標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的工作模式很容易使組織失去活力，企業(yè)應(yīng)更加注重創(chuàng)新型人才培養(yǎng)，以持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)工作。

四、結(jié)論

盡管近些年來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心被眾多國內(nèi)外大型企業(yè)所推崇，甚至呈現(xiàn)趨勢化，但這不代表所有集團(tuán)企業(yè)都適合財(cái)務(wù)共享模式。作為涉及對組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等多方面的變革，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎決策，進(jìn)行科學(xué)的可行性論證，從長期角度綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略和成本效益;切實(shí)回答好，為什么要做的必要性問題;有哪些做法的充分性問題;是否有成功案例的存在性問題;具體如何操作的可行性問題;以及哪種方式最優(yōu)的唯一性問題。

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