賽普拉斯的“多面手”

齊鵬

Hassane EI-Khoury每天會花1-2個小時，用賽普拉斯汽車級的產品改造福特野馬，并試圖把它變成高科技的美國肌肉車。在外人看來這是一個瘋狂的舉動，不過，對他來說這是一個非常享受的過程。

“我最享受的是親手做和電子元器件有關的工作，無論是硬件還是軟件。”或許，Hassane EIKhoury也是第一個把實驗室“搬”回家的CEO，在他的家里有賽普拉斯的所有套件以及一個完整的電子實驗室，實驗室里有3D打印機、供電系統、PCB線路板的烘干系統，以及一輛在被改造中的1969款的福特野馬。

Hassane EI-Khoury正在用自己的方式改變賽普拉斯的命運，過去兩年，他將公司的毛利率從39%提升到47%，創造了這個行業的奇跡，保持了在無線WiFi/藍牙集成芯片市場和全球汽車NOR閃存市場的雙料冠軍地位。賽普拉斯原董事局主席對他的評價是：他是一名變革的推動者，并具有強有力的領導力和判斷力。

如今，在Hassane EI-Khoury提出的賽普拉斯3.0戰略中，他希望抓住IoT的發展機會，讓賽普拉斯在面向汽車、工業應用和消費電子等領域帶來更多創新和領先的技術，包括提供連接、計算和存儲等差異化解決方案，幫助客戶實現數字化轉型。

從改裝車開啟的一段“姻緣”

“我最幸運的是每天醒來都能做自己喜歡的事情。”Hassane EI-Khoury說的是關于改裝車的事，他喜歡車，更喜歡用自己的方式改變它們。

事實上，因為改裝車的愛好，讓Hassane EIKhoury走進了賽普拉斯。在2007年，賽普拉斯決定開始建立汽車行業的業務，彼時在一家汽車供應商工作的Hassane EI-Khoury認為，他能夠幫助賽普拉斯把這個業務做起來。

“除了非常注重質量，他們也有很強的工程設計和創新的文化。”這是Hassane EI-Khoury對賽普拉斯的最初印象，他也一語道出自己為何選擇這家公司，“我認為汽車行業需要高質量和創新的結合，賽普拉斯具備了這兩種特質。”

加入賽普拉斯的第一份工作是應用工程師，“賽普拉斯有一系列能夠用到汽車的先進技術，所以在改裝車這件事上我希望能展現出我的愿望，動手做出能夠在車內實現的技術，把今天的汽車和接下來五年乃至十年無法實現商用化的前沿技術結合在一起。”Hassane EI-Khoury從萌生這個想法開始就親自動手做，他改造的對象是一輛1969款的福特野馬，他表示這輛車改裝的時候絕對不使用現成產品，因為他覺得這些產品還不夠先進。

近日，在賽普拉斯舉辦的“芯動中國”20周年慶典上，Hassane EI-Khoury向媒體展示了這輛被改造過的福特野馬，也實現了他多年來的一個愿望，那就是讓1969款福特野馬在50年后的今天展現在大家面前，讓每個人看到汽車和高科技結合的可能性。

成長為CEO的“平衡點”

“我從來沒有想過要成為公司的CEO。”Hassane EI-Khoury認為，自己每天工作只有一個目標，就是把自己應該做的工作做好，做到極致。“很多人太多關注自己下一步做什么，其實，他們應該把眼前這一步先走好。”

Hassane EI-Khoury評價自己的進階是一個自然的發展過程，自己的經驗對每個人都受用，那就是找到“平衡點”。他所謂的平衡點是指，對本職工作和進取心的平衡，如果只做本職工作沒有進取心，就不會走太遠；如果進取心太強或者急于求成，就沒法為下一步的工作做好準備。“我甚至認為找到這個平衡點比從工程師成長為CEO更難。”

事實上，從Hassane EI-Khoury在賽普拉斯的這段履歷，是能夠看到他對“平衡點”的準確把握。他將自己在賽普拉斯的11年劃分為三個階段，而第一個階段是學習，就占了將近一半的時間。“我過去學的是系統工程，所以在賽普拉斯我需要花更多時間學習電子、半導體。”Hassane EI-Khoury對于這些知識和經驗，大多是從同事和客戶那邊學到的。

進入的第二階段是“做”，這個階段Hassane EI-Khoury擔任了公司的業務總監和整個公司執行副總裁。“除了學習以外，有一些事情也要教別人做，在這個階段的工作中是以‘做為主的，包括形成戰略、執行，發展業務，因為我管理的部門里有很多人，我承擔的責任也更重。”

成為公司的CEO，在Hassane EI-Khoury看來是在賽普拉斯的第三個階段，他認為自己的職責在于“賦能”。“我認為這個階段的主要工作是幫助賽普拉斯的每個人讓他們在工作上成功，做到最好。”

對Hassane EI-Khoury來說，做好“賦能”的關鍵是信任團隊。“我認為失敗的領導常見的模式是雇傭一個有能力的人，讓他告訴團隊的每個人該怎么做。”Hassane EI-Khoury表示，用一個人，只要確保在期望值、目標上，和他達成一致，他會拿出他的工作成績，他會放手去干，在目標一致的情況下，即使出現了問題，問題也會很快得到解決。“我必須要信任那些把芯片技術做好的人，并且通過我的指導讓他們成功。”

每年Hassane EI-Khoury都會帶主要團隊負責人到公司外面開一天的會，開這個會的目標并不是讓大家意見一致，而是達成的目標要協調一致，在他看來這是讓公司業績能夠持續穩定增長的關鍵。

保持工程師的“本色”

在Hassane EI-Khoury的家中，有一套完整規模的電子實驗室，這里隨處可見賽普拉斯的產品。原來，他每天還要花時間親自做一些和電子元器件相關的工作，在他看來，賽普拉斯所有的客戶都是工程師，而他們每天要做的工作是提出解決方案。“如果我的客戶是這樣一個群體，那我內心深處就要保持工程師的本色，這樣我才會設身處地的為客戶考慮問題。”

“作為CEO，你可以通過PPT了解你的客戶，但是你還要想辦法研究提供給客戶的產品，去發現產品的潛在問題，去改良它。”Hassane EIKhoury總是能贏得客戶的信任，原因卻很簡單，因為當他給客戶介紹賽普拉斯的時候，都是基于他個人的使用經驗而非市場營銷的資料。

不僅如此，通過親自設計和改造產品，Hassane EI-Khoury個人也做了很多創新的嘗試。以改裝的野馬為例，該車已經能夠用指紋識別啟動，而不需要攜帶任何鑰匙。“其實，指紋傳感是一項非常復雜非常困難的技術，如果我們能夠做出一款指紋傳感的產品，這會讓像我一樣兼職工程師的CEO都能夠便捷的應用，那會在市場上有非常廣泛的用途。”

Hassane EI-Khoury在賽普拉斯有個不成文的規定：但凡是自己用賽普拉斯產品的時候，如果需要向公司內部人員求助，就說明這個產品的技術文檔做的不夠好。“因為我們需要客戶拿到我們的產品之后，有了技術文檔指導，他們可以獨立的、迅速的、不間斷的開展工作，他們越是能夠快速不間斷的自助完成工作，他們獲得成功的幾率越大。”所以，Hassane EI-Khoury通過自己在實驗室的反復實踐，以幫助產品的完善，“我要求我們的產品從軟件、應用和代碼層面就能夠幫助客戶簡單便捷的創建出他們的系統。”

Hassane EI-Khoury也用自己的行動詮釋了賽普拉斯的創新精神，在他看來，讓賽普拉斯保持在創新的前沿，靠的是每個人的努力，賽普拉斯全球6500名員工都是創新的推手，無論是研發還是業務的創新，他們都會把想法寫下來提交。“我們在審視所有的想法之后加以采納變通合并，以此不斷推動創新。”

賽普拉斯的某款電容感應的產品，是基于可編程系統的，而它正是賽普拉斯在歐洲的一個團隊提出的想法，現在已經成為了一款非常成功的產品。

初見成效的賽普拉斯3.0戰略

在2016年接任賽普拉斯創始人成為第二任CEO時，Hassane EI-Khoury親歷了公司收購博通無線物聯網業務的過程，此舉進一步鞏固了賽普拉斯在汽車、工業、智能家居、可穿戴以及高速增長的物聯網市場的影響力，也促使Hassane EI-Khoury提出了賽普拉斯3.0戰略的決定。

“賽普拉斯的增長速度必須要超過整個半導體行業的平均增速。”Hassane EI-Khoury為賽普拉斯規劃的3.0戰略制定了一條主線，在這條主線要求下，賽普拉斯需要找到超過平均市場增速的高增長市場細分領域。

經過兩年的磨合，賽普拉斯3.0戰略初見成效，2018年一季度財報顯示，公司收入為5.82億美元，同比增長9%，毛利率提升660個基點，同比增長45.9%，每股收益翻番至27美分。

如今，在該戰略的指引下，賽普拉斯正加速從技術型公司向解決方案型公司轉變，專注于物聯網、汽車、消費電子及工業應用四大終端市場，提供連接、計算和存儲等差異化解決方案，并獲得了市場的高度認可。

“我所說的解決方案包括了客戶所有可能用到的賽普拉斯的產品再加上軟件，這樣能夠加快客戶生產和投放他們系統的速度，這也就是賽普拉斯3.0的要點，也就是用解決方案的方式進入占領更多高增長市場。”Hassane EI-Khoury解釋道。

在Hassane EI-Khoury看來，物聯網是一個超級大的市場，盡管賽普拉斯具備了邊緣器件需要的計算、連接、存儲這三個技術，但是在物聯網的應用中，仍然缺失一些東西。為此，賽普拉斯也開展了生態方面的合作，比如和阿里云的合作。“客戶需要用我們的產品，可以從阿里云獲取，一些產品的設計需要用到傳感器，我們會使用合作伙伴的傳感器。”Hassane EI-Khoury表示。

“所以我們不需要成為一家云服務的供應商，我們只需要在各大云平臺上尋找云服務供應商的合作伙伴。” Hassane EI-Khoury解釋，賽普拉斯的生態戰略是在邊緣計算當中提供由計算連接存儲組成的平臺，然后和云計算、傳感器合作伙伴這些生態鏈上的合作伙伴進行合作。“我們的戰略是打造一個由合作伙伴組成的生態系統，在這樣一個生態系統中每家公司提供自己最好的模塊，就賽普拉斯來說，我們最好的能力體現在計算連接存儲這個平臺。”

【記者手記】

喜歡冒險，不怕失敗

在接受《數字商業時代》記者采訪時，Hassane EI-Khoury調侃自己喜歡冒險，在他看來，因為有冒險精神才可以讓賽普拉斯的創新和工程設計取得成績。不過，Hassane EI-Khoury強調冒險并非冒失，要評估風險承擔的結果，不能超越冒險和冒失的界限。

事實上，把實驗室搬到自己家就是Hassane EI-Khoury冒險精神的體現，他在做幾乎其他CEO不可能做的實踐，實驗室的一次次實踐換來的是他對賽普拉斯產品無懈可擊的信任。在旁人無法理解這位CEO的瘋狂舉動時，他卻用自己的方式贏得了客戶贏得了市場認可。

作為領導者，Hassane EI-Khoury的冒險體現在“用人不疑”，他能充分授權下屬做事而自己甚至不去過問，他希望讓有能力的人自己做決定。最終，賽普拉斯聚集了一批真正有能力的人，他們為賽普拉斯創造了新的價值。

不過，比起修正賽普拉斯的戰略，其他冒險似乎對Hassane EI-Khoury并不算什么。這是他對未來市場判斷后的決定，而新的戰略也意味著賽普拉斯的“重生”。“有些風險是值得冒的，否則你會被市場淘汰。”就像面對物聯網這個大市場，賽普拉斯希望參與其中的紅利，即便是別人搭臺，自己也要上去。“就算會失敗，我也要去嘗試，努力發現問題并糾錯。擔心失敗不等于拒絕變化，但是一旦犯了錯誤就要盡早承認。”