房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式研究

文/楊競賽 河北華中房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 河北保定 071000

國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，地產(chǎn)公司之間競爭在逐步加劇。因而，地產(chǎn)公司要獲得在市場中更高的地位以及增強(qiáng)公司的競爭能力，就需要不斷地優(yōu)化自身的工程管理模式，提高工程管理水平，以此才能夠保證后期的建筑產(chǎn)品質(zhì)量符合國家的要求標(biāo)準(zhǔn)。

1、工程管理模式的優(yōu)勢

1.1 集成化優(yōu)勢。

應(yīng)用工程總承包管理模式（EPC），可以有效地提高工程的施工效率以及減少工程的施工管理問題。在傳統(tǒng)的管理模式當(dāng)中，經(jīng)常會存在各部門之間職責(zé)不夠清晰以及產(chǎn)生問題的推諉扯皮現(xiàn)象，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是因為在地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部缺乏一個綜合的統(tǒng)一平臺來協(xié)調(diào)各個作業(yè)。因而，缺乏集成化的管理平臺就容易造成后續(xù)項目施工不夠順利。因而，工程模式就很好的解決了這個問題，統(tǒng)一集成的管理方式來科學(xué)地協(xié)調(diào)各個部門以及各個作業(yè)環(huán)節(jié)，以統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮。此外，工程總包模式可以明確劃分各個部門之間的責(zé)權(quán)，進(jìn)而提高各部門之間工作的銜接性。

1.2 信息化優(yōu)勢。

在傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)過程中，公司內(nèi)部沒有建立信息共享平臺，進(jìn)而導(dǎo)致各部門以及各類環(huán)節(jié)信息流通不暢，數(shù)據(jù)傳輸較慢，造成了工程的延誤。此外，各建設(shè)單位應(yīng)用的BIM 軟件型號和版本不同，因而很難實現(xiàn)對參與建設(shè)的公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。然而，工程總承包模式就有效地改善了這種現(xiàn)象，因為工程總承包模式可以實現(xiàn)整個項目開發(fā)建設(shè)過程中的信息共享，通過建立信息平臺，來推動公司內(nèi)部信息的高效流動，使各單位的數(shù)據(jù)信息可以實現(xiàn)共享[1]。

1.3 專業(yè)化優(yōu)勢

地產(chǎn)公司通過推行EPC 模式，可以加強(qiáng)對建設(shè)作業(yè)的管理，在應(yīng)用EPC 模式時，建筑的承包商必須具備較高的財務(wù)融資能力和管理能力，以及施工能力。此外，承包商還具有較強(qiáng)的信譽度，以此才能夠為社會公眾提供優(yōu)質(zhì)的建筑服務(wù)，保證后期的住宅項目質(zhì)量達(dá)到技術(shù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。地產(chǎn)公司在推行EPC 時，就可以強(qiáng)化對工程作業(yè)的管理，以實時地檢查各生作業(yè)環(huán)節(jié)存在的問題。此外，EPC 還可以開展施工的模型和資源的管理，進(jìn)而實現(xiàn)對資源的科學(xué)調(diào)度以及對施工作業(yè)計劃進(jìn)行全面的分析研究[2]。

2、EPC 模式的缺陷

當(dāng)前的地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)當(dāng)中，總公司通過應(yīng)用EPC 來推行總包模式，進(jìn)而可以提高整個項目的運作效率和運作能力。但在實際的工程管理模式應(yīng)用當(dāng)中，也會存在許多問題和不足之處，工程管理的承包模式，通常會將所有的承包責(zé)任落實到承包商身上，這樣就會導(dǎo)致工程建設(shè)的承包單位提高建設(shè)服務(wù)的價格，也會給地產(chǎn)公司帶來較大的經(jīng)營成本。此外，承包方所制定的合同價格存在明不明確之處，以及存在隱形條款。地產(chǎn)開發(fā)商在開展工程服務(wù)的招標(biāo)作業(yè)時，由于應(yīng)用的工程承包模式內(nèi)部的設(shè)計圖紙不健全，就會導(dǎo)致參與投標(biāo)的承包商報出的價格不一致，進(jìn)而導(dǎo)致實際的招標(biāo)人員無法確定工程服務(wù)的實際價格。在工程承包模式的條件下，投標(biāo)方所制定的總價合同通常由于存在的固化問題，進(jìn)而會導(dǎo)致后期在變更設(shè)計變更合同時會出現(xiàn)大量索賠的問題，進(jìn)而會給實際的工程承包單位帶來較大的利益損失[3]。

3、優(yōu)化措施

3.1 科學(xué)選擇項目建設(shè)單位

在開展施工作業(yè)當(dāng)中，地產(chǎn)開發(fā)公司要通過與優(yōu)質(zhì)的項目建設(shè)單位合作，才能夠保證后期項目質(zhì)量達(dá)到技術(shù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。此外，在開展項目工程建設(shè)當(dāng)中，開發(fā)商也需要獲得經(jīng)營利潤，因此地產(chǎn)公司要與國內(nèi)優(yōu)秀的設(shè)計單位、勘察單位和施工建設(shè)單位等合作，選擇品牌信譽度高，并且具有豐富設(shè)計經(jīng)驗的建筑設(shè)計單位，來開展建筑項目的設(shè)計工作，進(jìn)而才能夠保證整體設(shè)計圖紙具有科學(xué)性，合理性。優(yōu)秀的設(shè)計單位可以降低整個項目開發(fā)建設(shè)的成本，以及綜合地提升對建筑材料資源的科學(xué)利用，同時地產(chǎn)公司與優(yōu)秀的勘察企業(yè)合作，進(jìn)而可以在項目勘察過程中，為整體項目提供準(zhǔn)確而具有較強(qiáng)參考性的開展數(shù)據(jù)支持。勘察人員可以保證所提供的勘察數(shù)據(jù)，符合當(dāng)前國家規(guī)定的施工標(biāo)準(zhǔn)，項目建設(shè)后期的建筑項目的順利施工而建立基礎(chǔ)。此外，地產(chǎn)公司與技術(shù)能力強(qiáng)的施工企業(yè)合作，可以提高項目施工的效率，以及增強(qiáng)后期項目建設(shè)質(zhì)量，進(jìn)而為整個房地產(chǎn)項目提高附加價值，以及促進(jìn)后續(xù)地產(chǎn)項目的運營，為地產(chǎn)公司獲得更高的經(jīng)濟(jì)利潤。

3.2 矩陣式工程管理組織

地產(chǎn)公司要推動工程建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化以及優(yōu)化項目施工組織，地產(chǎn)公司通過應(yīng)用矩陣式管理結(jié)構(gòu)，來綜合地提升建設(shè)項目的施工效率，以及提高整個建筑過程中的靈活度。在應(yīng)用矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)時，可以促使地產(chǎn)公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員加強(qiáng)對項目的監(jiān)督監(jiān)控。同時，在項目建設(shè)中地產(chǎn)公司的建設(shè)管理人員可以實時地對承包單位進(jìn)行分類管理以及指導(dǎo)考核，進(jìn)而促進(jìn)每項施工作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。地產(chǎn)公司可以促進(jìn)各建設(shè)單位之間的互動交流，大力推廣應(yīng)用矩陣項目管理模式。地產(chǎn)公司可以加強(qiáng)與供貨商的管理，以及加強(qiáng)與監(jiān)理單位的合作交流。近些年P(guān)PP 項目，在國內(nèi)的規(guī)模也在逐步提升，PPP 模式主要是政府與社會資本合作，來開展項目開發(fā)建設(shè)，以降低政府項目資金的投入。因而，地產(chǎn)公司也可以應(yīng)用PPT 模式，來開展建筑項目的開發(fā)建設(shè)作業(yè)[4]。

結(jié)語：

當(dāng)前國家加強(qiáng)了對房地產(chǎn)行業(yè)的管控，已經(jīng)出臺了一系列的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)，因而地產(chǎn)公司要積極地學(xué)習(xí)國家所出臺的各類法律政策，提高公司內(nèi)部建設(shè)人員的綜合水平，以及靈活地應(yīng)用各類工程管理模式，來推動公司工程管理水平的提升。此外，地產(chǎn)公司還要加強(qiáng)與建設(shè)單位的合作，并構(gòu)建矩陣式項目結(jié)構(gòu)，來優(yōu)化公司內(nèi)部的項目管理模式。通過應(yīng)用矩陣式項目工程管理方式，可以大幅度地提高工程的建設(shè)質(zhì)量，以促進(jìn)地產(chǎn)公司經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，為社會公眾提供優(yōu)質(zhì)的住宅產(chǎn)品。