探討EPC工程總承包項目的施工管理

文/馬曉進 陸軍后勤部工程代建管理辦公室 北京 100072

1、EPC項目總承包項目施工管理的含義

一般而言，EPC項目總承包項目在實施過程中，業主方和總承包方的管理重點均在設計階段。對業主而言，重點把控設計階段，提好設計需求，即認為可落實建設任務；對總承包單位而言，在設計階段完成業主需求的同時盡量優化設計從而實現利潤的最大化。但對工程項目而言，施工階段才是最終完成項目實體的重要步驟，也是關鍵因素，因此，EPC總承包項目的施工管理的重要性不言而喻。

通過對工程總承包的研究和分析，EPC模式下的施工管理共有以下幾個含義，一是現場施工管理，重點是EPC總承包商或其發包的施工總承包企業的管理范疇，和傳統施工管理模式一致；二是總承包方的施工管理，重點是其對整個項目施工的統一管理和標準化管理；三是監理方的施工管理，除了承擔傳統模式的管理外，還需對項目總承包范疇內涉及施工的部分進行管理；四是業主方的施工管理，在總包管理的模式下，制定制度，加強協調，明確要求，確保項目建設有序按期完成。

2、EPC工程總承包項目施工管理的要素

2.1 施工安全管理

EPC模式下施工安全管理風險由EPC承包商承擔，但根據我國的法律體系和安全處理案例，一旦出現重大安全事故，業主方、總承包方、監理方均須承擔相應責任，因此，在施工管理過程中，安全管理毫無疑問是第一要素。

2.2 施工質量管理

“百年大計，質量第一”，對工程建設項目而言，質量無疑是工程項目的生命線。質量好壞，直接決定了工程項目的成功與否，施工質量理應成為工程項目各方主體關注的重點，是施工管理的重要因素。

2.3 施工進度管理

對EPC項目而言，項目工期一般包含了正式運營前的全部工作內容，雖然在一般EPC合同中規定為承包商風險范圍，但就項目本身而言，就工程進度因素，各方主體參與度較高，導致結果對各方均存在不同影響，也是項目參與各方施工管理的主要因素。

2.4 施工成本管理

一般而言，施工成本主要為總承包商及其發包的施工總承包商的管理重點內容，但就各方主體而言，特別是業主方，也是不可忽視的重要內容。因為根據目前通用的EPC合同文本，涉及經濟部分均明確了風險范圍，因此，施工成本也是項目各參與方的管理重要內容之一。

3、EPC工程總承包項目施工管理要素的管理要點

工程項目管理的重點是對各管理要素的管理，管理的關鍵是抓住，抓牢各管理要素的要點。對項目參與各主體而言，分析研究透各管理要素的要點，才能確保管理有失效，管理出效益。

3.1 安全管理要點

工程建設項目安全管理的要點，按區域劃分，主要分為施工現場、施工場區外等安全管理；按人員類別劃分，主要分為勞務、現場管理、業主方、監理方、總承包方、各供應商等人員安全管理；按工程實體劃分，主要分為施工工序、施工工藝、施工措施等方面安全管理。

3.2 質量管理要點

對具體實施的施工總承包方而言，質量管理的要點是各施工工序及分部分項工程的質量控制；對EPC總承包方而言，質量管理的要點是對施工總承包企業的施工質量的規范性指導和檢查；對監理方而言，質量管理的要點是對各施工工序及分部分項工程的施工方案的審批和質量標準的檢查；對業主方而言，質量管理的要點是對實際質量標準和要求質量目標的偏差檢查和督促。

3.3 進度管理要點

進度管理的要點可分為制定進度計劃、檢查進度實施情況、分析進度偏差原因和進行進度糾偏四點。制定進度階段業主方和施工總承包方需謹慎對待，合理確定需求和進度計劃；檢查進度計劃需詳細劃分檢查時間段和“里程碑”進度標準，施工總承包方、監理方應發揮主要作用；分析進度偏差原因階段需建立聯席會議制度，區分好參與各方因素；進度糾偏階段的重點是加強各方的協調，科學合理確定糾偏措施。

3.4 成本管理要點

成本管理可分為事前管理、事中管理和事后管理三部分。事前管理重在業主方，在合理確定總投資額的情況下，必須充分分析項目經濟風險點；事中管理的重點在EPC總承包方，不能簡單的層層發包，要層層把關，及時根據項目情況調整經費計劃；事后管理的重點在業主方和總承包方，項目的結算工作一定要做到論據充分，資料齊全，才有可能達到雙贏局面。

4、EPC工程總承包施工管理的幾點措施

4.1 建立完善施工管理體系，制定匹配管理制度

EPC總承包模式下的施工管理由傳統的業主、監理、施工總承包三方，擴大為業主、監理、項目總承包方、設計方、施工總承包方及材料供應方等多方參與，為確保施工管理的高效和高性價比，需建立一套完善的施工管理體系。參與各方重在抓住施工管理中的要素，在各要素的管理要點中逐條細化管理措施，形成切實可行的要素、要點式管理制度，建立安全、質量、進度、成本、合同、培訓等管理規定和制度，最終形成整體管理體系。

4.2 建立完善協調工作體系，構建常態化“聯席會議”制度

在EPC模式下，對EPC項目的施工管理的各主要方，即業主方、總承包方和監理方而言，管理的重點是協調。在整體的管理體系下，因各方利益需求的差別，往往很難達成一致，就需要至下而上，各方主體建立常態化的協調工作體系，具體落到操作層面就是建立起常態化、層級化的“聯席會議”制度，自下而上反映問題，自上而下的解決問題。

4.3 建立矛盾分析機制，構建“一站式”反饋渠道

因EPC模式下施工管理涉及要素、要點較多，各要素自身涉及的項目參與方較廣，各要素之間又相互影響，相互制約。為確保項目的完美實施，就需要不斷分析各要素、各參與方的矛盾點，為防止小的矛盾點演變成影響工程實施的事故性問題，就需要建立“預防為主”的指導方針，針對矛盾點，建立“一站式”反饋渠道，上下聯動，各方參與，預想預防，確保項目施工的整體有序推進。

結語：

隨著國民經濟結構的調整和結構改革供給的深化，EPC總承包模式將是我國工程建設領域未來發展的趨勢，不斷加快我國EPC工程項目總承包模式的管理實踐，并且不斷探索和解決工程項目在EPC總承包下施工管理遇到的問題，才能培養具有競爭力的工程技術骨干，為我國工程建設領域的發展打下良好基礎，以及為進一步進入國際市場提供有利條件。