張瑞敏：重塑海爾，順應時代

從1998年開始，青島海爾就不止一次提出國際化、全球化的發展戰略，但在海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏看來，國際化和全球化是兩個概念，全球化必須實現本地制造、本地研發、本地銷售的三位一體，而歐洲是海爾實現全球化最重要的市場。

沒有改革開放就沒有海爾

1984年，在改革開放這部史書里，注定是一個重要的年份。時任改革開放總設計師的鄧小平第一次南巡，視察了深圳、珠海兩個經濟特區。他認為，建立經濟特區，實行開放政策，有個指導思想要明確，不是收而是放。特區是個窗口，是技術、管理、知識及對外開放的窗口。

對于這個剛剛開始改革開放的國家來說，一切都是嶄新的。吳曉波在《激蕩三十年》里把1984年稱之為“躁動而熱烈的年份”，所有人都在摸著石頭過河，但中國商界已經開始呈現一片“野蠻生長”的景象。1984年也成為中國商業史上具有節點意義的一年。

40歲的柳傳志懷揣中科院投資的20萬元人民幣，在北京的一處傳達室開始創業；王石在深圳成立了一家做內地企業及港口中間商生意的公司；同年，張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。當時的張瑞敏剛在德國簽訂了引進技術設備協議，預計1985年5月引進設備，可誰知青島電冰箱總廠已經連工資都開不出來，還欠了一堆外債。張瑞敏回憶稱，引進設備要花200多萬美元，當時折合人民幣約1000多萬，對于當時的工廠而言也是個天文數字。“但當時家電產品的市場擁有率太低，由于質量問題，市場上的冰箱洗衣機都不是很暢銷，引進設備的話，海爾努力一下還是有可能成功的。”張瑞敏說。

可以說，海爾的33年見證了市場屬性的回歸和政府職能的轉變。改革開放四十年，卻依然活躍在一線陣營的公司則少之又少。而張瑞敏對改革共識的理解，讓他對公司的價值體系有了更深入的思考，并讓這套體系不斷沿改革進化，保持與時代同步。

比如業內著名的“砸冰箱事件”，就是張瑞敏在回答時代的提問。1985年，海爾由于技術等多種原因，生產了76臺有些問題的電冰箱，但當時國家對這些不太好的產品也安排了出路，可以進行等外品（算不上等級的產品）銷售。但張瑞敏覺得一定要把這條出路堵死，倒逼企業改掉這個觀念，企業要學會尊重市場，以消費者利益為先。在他看來，讓生產者砸掉自己生產的冰箱，不僅震撼還進一步遏制了次品的出路。

不得不說，也正是張瑞敏這種重服務、重品質的經營實踐，使得越來越多的企業品牌的質量意識完善，從而進一步引發了后期中國企業達成了在質量上競爭的共識，以及企業品牌質量意識的覺醒，在這個意義上，張瑞敏可謂是品質共識的提出者及締造者。

改革開放讓企業有了更大的自主權

創業精神正式被提出來，是在90年代。1995年張瑞敏寫過一篇很短的文章，就是《海爾只有創業沒有守業》，他站在中國企業與全球企業競爭的角度，提出了海爾變革的迫切性與必要性。其中雙創精神就是從“1”擴展到“N”，目標是要做大做強，再延伸到其他。

十九大報告中也指出“要激發和保護企業家精神，鼓勵更多社會主體投身創新創業”。而對于改革開放共同體的理解，張瑞敏更喜歡歸結到“企業家精神”上。他認為互聯網時代的企業家精神，就是能否創造一個不斷涌現的“創業家生態圈”，未來的企業家精神“并不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。

數據顯示，在中國企業法人數量中，民營企業占90%以上，民營企業對我國GDP貢獻率高達60%以上，提供了80%的城鎮就業崗位，來自民營企業的稅收占比超過50%。時至今日，民營經濟已經由從前國有經濟的“有益補充”，壯大為中國經濟的“半壁江山”。

到了互聯網這一階段，張瑞敏覺得中國企業反而可以跑到另外一些國際大公司前面，把彎道超車變成換道超車。“比如他們原來的資產在今天來講可能都是負債，而我們在某種意義上可以輕裝上陣。”張瑞敏解釋，尤其是在互聯網或者物聯網這一賽道上，大家都是重新起跑，大公司可能會更麻煩。“改革開放四十年變化就在這里，這才是最有價值的，倒不是簡單的我的量比你的量大多少，生產比你大多少等等，那些只是外在表現。”

從追隨者到引領者

過去的變化有路可循，中國企業可以學習美國和日本，而在互聯網時代，則沒有路標。哪怕是依靠互聯網技術發展起來的企業，組織結構在某種程度上也是因循了傳統企業的管理經驗。2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”管理模式，即“人”是員工，“單”是用戶，“合一”就是把員工和用戶連到一起。在這個模式下，管理者不需要知道一個員工的能量有多大，只需要創造一個平臺讓其發揮，而不是在自己的管轄下。理念沒有錯，但在科層制度的束縛下，創新又談何容易。而張瑞敏此時要做的，就是砸掉禁錮企業的科層制度。

就在納斯達克崩盤、西方互聯網經濟被重新洗牌、國內互聯網風景獨好時，張瑞敏將海爾的變革縱深化，由此海爾變成了一個網絡化組織的創業平臺，這個平臺上只有平臺主、小微主和創客，而每個員工都是一名創客，員工可以自由組合，在內部搶單競聘成為小微主。張瑞敏希望每一個員工都能成為一個CEO，但這個位置并非一勞永逸，如果項目運行過程不理想，CEO難以勝任，就會遭到淘汰。

在張瑞敏的計劃中，他想把海爾變成一個生態企業或者生態組織。“現在國際很多學者都認為企業一定會消亡，但組織不會消亡。”張瑞敏說，所有企業就像電腦一樣，都是互聯網的一個節點，但如果一臺電腦不連到互聯網上，就什么都不是，連上了就無所不能了。

他認為，在互聯網時代，用戶與企業的關系正在發生改變：第一個改變就是企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模制造變成大規模定制，所以生產線要改變。第二個改變是去中心化。互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。第三個改變是分布式管理，全球的資源，企業都可以利用，全球就是企業的人力資源部。

2017年海爾并購GE后的第一年，GEA的增幅是行業增幅的1.5倍，達到過去十年來最好的業績；2018年1-8月，GEA仍在美國家電市場下滑的情況下，實現收入逆勢增長11%。“所以，我們很有可能產生突破，就是我們中國企業在管理上從原來的學習模仿變為引領世界的管理潮流。”張瑞敏說。