加強現代成本管理 提高企業經濟效益

太原市熱力集團有限責任公司 牛曉紅

企業想要在激烈的市場競爭中占據主導地位必須要深入挖掘自身潛力，提高成本管理意識。要以降低成本為起點提高產品或服務的質量，進而為企業的轉型發展打下堅實的基礎。

1 現階段企業成本管理工作中存在的問題

1.1 成本管理理念落后

具體來說，企業中成本管理理念落后的問題已非常普遍。例如在供熱企業之中，企業領導及各部門負責人都在將現代成本管理工作簡單理解為“降低企業成本”，這種片面的做法會影響到企業的實際供熱質量，并損害供熱用戶的合法利益。久而久之，企業的形象也將受到嚴重影響，進而影響到其健康、可持續發展。企業的成本即供暖期內企業的所有費用支出，在取暖費逐漸統一、透明的前提下必須要借助于先進的成本管理理念加強其優化控制。為切實將現代成本管理工作落到實處，還需要加強生產成本之外的基礎成本費用的管理，全方位的提高企業的資金利用效率。以上改革必須要以轉變其成本管理理念為起點，要以此為起點為相關工作的推進落實創造出新局面。不僅供熱企業需要重視這類問題，其他類型的企業同樣應當如此。

1.2 缺乏先進的成本管理手段

新時期，現代企業管理理念已在企業中得到了相關廣泛的應用，因此對于成本管理工作的關注及重視程度也在不斷提升。企業成本管理工作必須要與經濟發展水平相適應，并與企業的生產運作模式緊密結合在一起。實際工作中，相關工作人員必須要以“與時俱進”為原則推進各項細節工作的優化改革。人們認為，想要為企業成本管理工作創造出新局面，必須要讓其與現代信息技術結合起來，并努力推動其向著電子化、現代化的方向發展。然而結合實際工作現狀分析，想要實現這一目標仍需克服很多阻礙。工作人員的思想水平落后，實際工作效率自然無法保證。如果無法打破這一僵局我們根本無法實現企業成本管理工作改革的“與時俱進”。企業體制改革的大背景下，個別企業在人才培養、新管理經驗的引進上也投入了大量的人力、物力，但卻出現了過度迷信“先進技術經驗”的錯誤，在不考慮自身實際情況的基礎上便盲目引進新技術、新經驗，最終造成了反效果。在沒有經過可行性論證的前提下便盲目推行了很多成本管理制度，致使其最終只能擱淺，進而淪為“擺設”。以上成本管理手段方面存在的問題是造成企業成本管理與實際工作需求脫節的主要原因，再加上缺乏有效的監督激勵、引導措施，所以工作效率始終難有提高。

1.3 熱源浪費現象嚴重

在供熱企業中，供熱資源的不合理利用和資源浪費現象已非常嚴重。國內供熱企業在這方面存在的問題要比發達國家更為普遍，其主要原因主要體現在以下方面。首先是住戶的節約意識較差。冬季用戶采暖時，因為其節約意識較差，導致熱源消耗無法得到有效控制，造成了大量的供熱資源浪費。其次是供熱系統在設計及運行上存在明顯弊端，這是導致供熱資源浪費嚴重的主要原因。例如在面對供熱成本上升、小區住戶拖欠暖氣費用的情況下，現有的供暖體制占用了大量的人力和物力資源，使得企業的流動資金不足，再加上需要對舊設備進行維修保養，一定程度上還需要增加額外開支，不利于供熱資源的合理利用。

1.4 缺乏科學嚴謹的成本管理體系

現階段，我國大多數企業都沒有根據自身實際情況建立一套系統完善的成本管理體系，這使得企業無法深入了解自身的經營情況，市場定位不夠準確。與此同時，企業的員工也因為缺乏相應的工作標準，難以認清個人工作職責，導致其工作積極性不高，且工作質量難以達到預期效果，進而無法達到控制成本的最終目的。此外，在企業的成本管理中，我們要盡可能做到獎罰分明，多用激勵的方式調動員工的工作積極性，但就供熱公司現行的管理制度來看，其缺乏明確的獎懲量化標準，且員工的工作結果和企業考核的關聯性不強，自然無法調動員工工作的積極性和主動性[1]。

2 加強企業成本管理的具體策略

2.1 轉變認識，革新理念

面對未知的行業市場環境，企業想要推進成本管理工作的改革首先應轉變認識、革新管理理念。要在立足于本單位實際情況的前提下加強不同單位間的交流學習，進而推進各項管理機制的創新改革，這方面的改革要求企業領導提高對現代成本管理的重視及關注度，并明確管理目標。對供熱企業來說，只有以上述工作為基礎才能夠在保證供熱質量的前提下最大限度地降低企業的供熱運營成本，進而為企業創造出更大的利潤空間。新時期，企業必須要“自上而下”的展開改革以及成本管理理念的調整才能夠適應全新的行業形勢[2]。

以上述工作為基礎，要在營造成本管理全員參與的基礎上通過“經常性”的成本管理模式提升企業的成本效益，最終實現降低運營成本、提高經濟效益的目標。人們認為，在進行成本核算時其結果或效益主要從以下兩個方面體現出來。

(1)企業整體運營成本的相對降低，其關鍵點在于我們常規認識中的節流、節支以及降耗等概念[3]。目的在于通過成本核算保障成本分析工作及各項管理控制制度可以在實際工作中發揮出應有的作用，進而使企業可以享受到由于成本降低而帶來的“實惠”。

(2)借助于“效益性”原則突顯成本執行者與管理者的實際作用，進而強化成本核算的結果與效益。為了讓員工、領導干部能夠在其中“各司其職”，需要建立完善的獎懲機制并推廣管理指標與工資相結合的薪資福利分配方式。“經常性”的成本管理改革的內容非常繁瑣，因此需要以提高關注度、轉變認識、革新工作理念為前提促成相關細節工作的優化改革。

2.2 推進供熱成本核算的動態管理

以供熱企業為例，其內部實際供熱運營成本的核算通常都是以年為周期完成的。從本質上來說，這應當算作是靜態的事后核算管理，雖說在保證數據準確度并做好反饋的前提下能夠以結論為參考推進下一年度企業成本管理工作的優化改革，但實際執行過程中我們根本無法克服這一工作模式的單一性和滯后性缺陷。新時期，如果再繼續沿用這一工作模式企業以成本分析和優化控制為核心的改革將難以繼續推進，我們需要將成本分析控制、核算貫穿于企業運營發展的各個階段，并逐步構建起動態化的成本核算管理控制體系。為保證各項工作均可以得到切實有效的落實，需要本著“事前預測”“事中控制”以及“事后反饋”的原則開展改革實踐，既要通過“反饋”督促問題的解決，又要杜絕“秋后算賬”。企業成本管理工作的優化改革并不只是為了加強監督或“懲罰”某些崗位上的員工，關鍵體現在以明確管理目標、細化崗位分工以及工作職責為前提降低企業的運營成本，提高其經濟效益。按照“動態管理”的思路，既要自己的賬自己算，又要以自己負責的工作內容為起點再向下算一級，這將為“處境”日漸“艱難”的企業構建起完善的成本核算控制鏈，進而在促進成本管理目標穩步實現的基礎上強化企業的經濟效益。

2.3 做好熱源浪費防控

以供熱企業為例，控制好企業運行中的熱能損耗也可以助力于其成本管理工作方面的改革，這一環節的優化改革也可以促進其節能降耗目標的順利實現。選擇較好的保溫材料、加強閥門、管線等位置的保溫處理均可以在原有基礎上強化熱源浪費防控，進而提高其利用效率。如果條件允許，供熱企業也可以嘗試通過自力式流量控制閥等新型設備實現對于熱源的優化利用，而依托計算機技術進行熱網監測的工作模式也可以及時掌握各類管道、設備的運行狀況，從而在出現問題或故障的第一時間給予及時解決。同樣根據供熱管網的實際運行狀況實時調整熱源溫度，也可以在不增加能耗的前提下提高供熱服務質量。

2.4 完善成本管理手段，構建現代化的供熱成本核算體系

實際工作中，我們需要進一步完善成本管理手段，摒棄過去老舊的管理模式、實行統一化的成本核算。要以初步建立責任制為起點，強化對于各個部門的監督，之后還應當著重調動員工的積極性，讓其共同努力，為各項工作的優化落實創造出新局面。人們認為，完善成本管理手段方面的優化改革可從以下層面展開。

(1)建立量化管理目標，其關鍵在于制定并實施科學合理的消耗指標及費用開支指標，之后再通過目標的逐級量化分解讓各部門的員工均可以認識到這部分工作的重要性，并“各司其職”。在此基礎上，要將生產經營任務完成情況的統計工作落實到位，并在目標明確的前提下加強過程控制。

(2)建立分級成本控制體系，需要企業決策層完成對于企業成本、資產以及財務等指標的分析，并由企業各業務部門完成各類數據及成本管理目標的控制。在業務部門負責人的監督及約束下，員工要完成各項經過細化的管理工作，并加強整體成本管理流程的統籌控制。

(3)建立起完善的成本考評體系，激發基層員工的參與意識，進而為現代成本管理工作改革目標的實現打好基礎。

此外，供熱企業還需要完善供熱成本核算體系，其關鍵在于改變過去由財務部門獨立負責、參與成本管理的工作模式，營造出各業務部門、各崗位基層員工全員參與的工作新局面。這一環節的改革需要以現有的企業經營責任制為基礎，并通過工效掛鉤等一系列改革措施豐富其管理內容。企業的成本核算涉及到的要素有很多，而核算體系也是一種多環節、多層級以及多部門的“樹狀核算結構”，對負責人員來說，只有明確其各層級的職能劃分，才可以促進各項工作的優化落實，并在真實探明企業實際成本狀況的前提下改革經營發展戰略與管理體制。

3 結語

綜上所述，對企業來說，以成本管理為核心的優化改革是擺在其面前的新命題。新時期，想要實現企業的轉型發展需要以分析并解決問題為起點為其成本管理創造出新格局。以上以實際工作經驗為切入點在分析問題的基礎上對此類問題進行了探究闡述，希望對促進相關工作的優化改革有所幫助。