樹立系統理念構建安全體系保障企業高質量發展

2019-01-29 07:49:10

中國煤炭工業 2018年8期

（作者系山西潞安集團黨委書記、董事長）

近年來，潞安集團深入貫徹落實習總書記“發展決不能以犧牲人的生命為代價，這必須作為一條不可逾越的紅線”指示精神，按照黨中央、國務院安全生產領域改革發展的決策部署，落實國家煤監局煤礦安全生產標準化要求和山西省委、省政府安全工作部署，樹立安全系統管理理念，著力構建具有潞安特色的“人機環管”安全基礎建設體系，為企業高質量安全發展提供了堅實保障，連續18年蟬聯全國安康杯競賽優勝杯企業稱號。

一、確立安全系統管理理念，以科學的理念引領安全發展

思想是行動的先導。只有樹立科學的理念，才能引領新時代的安全發展。經過多年的探索實踐，潞安集團從三個方面確立了安全系統管理理念。

1.“從零開始，向零奮斗”。堅持安全發展是最硬發展、安全指標是最硬指標，安全工作永遠在路上，將安全“零”理念入腦、入心、入行，始終保持如履薄冰、如臨深淵心態抓安全，持續開展安全危機教育、警示教育、反思教育，努力實現設備設施零故障、執行標準零距離、員工作業零違章、環節系統零隱患、安全生產零事故的目標。

2.“贏在標準，勝在執行”。沒有規矩不成方圓，只有高標準才有高安全。抓標準的關鍵在落實和執行，堅持把執行力建設作為確保安全生產標準化工作落地的 “第一抓手”，作為各級干部作風建設的基本準則，既要不折不扣完成應知應會、必知必會的“規定動作”，又要結合實際創造性開展工作，在貫徹執行新標準中體現自身特色，構建學標宣標、貫標對標、達標提標長效機制。

3.“超越安全抓安全”。深入落實“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管、失職追責”要求，一方面，不斷強化“不抓安全生產的干部是不合格、不稱職的干部”理念，堅持“想不到就是失職，做不到就要問責”，要求各級黨組織必須將安全生產同發揮黨建工作優勢有機結合，以安全生產的成效作為檢驗黨組織戰斗力的重要標準。另一方面，在構建從井下到井上、從廠區到社區、從生產到生活的大安全管理體系的同時，推動從生命安全向健康安全、心態安全、心理安全、心靈安全延伸，真正讓安全成為一種習慣、一種本能、一種自覺，共建安全綠洲，共享安全成果。

二、實施“三大六超前”管理，確保系統最優、環節最簡、抽掘采平衡、礦井布局合理

安全管理是一項系統工程，只有系統安全才是真正有效的安全。凡事預則立，不預則廢。只有大超前才能保證大安全，更超前才會更安全。潞安集團致力實施大布局、大銜接、大系統和地質超前、設計超前、抽采超前、設備超前、措施超前、監察超前“三大六超前”管理，確保系統最優、環節最簡、抽掘采平衡、礦井布局合理，實現正規有序和從容生產。

1．超前謀劃礦井長遠發展大布局。按照國家煤炭產業發展的戰略布局和自身產業發展定位，從促進礦井可持續穩定發展的高度，超前10年對影響集團公司資源接續、礦井接替、水平延深、擴區建設等重大因素進行戰略謀劃、科學論證、系統推進，形成本部礦井、整合礦井、潞新礦區“三區”協同發展、梯次推進的產業大布局，特別是以“大礦、好礦、強礦”建設為主導，培育形成高河、余吾、王莊、常村為代表的集約高效礦井；古城、李村為代表的精準定位+地理信息+智能化控制于一體的智能開采礦井；臨汾、晉中、忻州礦區等為核心的煤種齊全、煤質優良的安全高效整合礦井。通過礦井大布局建設，持續提升核心競爭優勢。

2.系統推進抽掘采動態平衡大銜接。抽掘采銜接失調是重大安全隱患。只有超前安排抽掘采銜接計劃，順利推進抽掘采銜接計劃實施，才能實現抽掘采銜接動態平衡。實施“六超前”管理，建立礦長組織、集團相關領導參加的月度大超前例會制度，實現對銜接計劃實施情況專項落實，特別是對影響礦井抽掘采銜接的關鍵節點、關鍵因素專項排查，對制約采掘銜接的重大問題專項督導，保證了五年礦井長遠發展規劃和年度、季度礦井抽掘采銜接計劃的順利實施。實施“地質超前”，推進“物探先行、鉆探跟進、化探驗證”，確保抽掘采地質透明化；實施“抽采超前”，完善立體化抽采模式，確保回采工作面瓦斯含量始終保持4m3/t以下達標；實施“裝備超前”，確保采掘設備提前裝備、改造、升級到位；實施“監察超前”，確保各項措施、各項工程超前落實到位。幾年來，通過大超前管理，集團所屬各礦抽掘采銜接正常有序、動態平衡，實現了正規有序、從容生產。

3.構建完善系統最優、環節最簡大系統。樹立“最簡單的系統是最可靠的安全”理念，按照“一優三減”部署，圍繞系統最優、環節最簡，推進“六超前”，形成“U 型”“U+高抽”“U+高低抽”“Y 型”等巷道布置方式；實施“大長厚”工作面布置，推廣“一井一面”“一井兩面”，減少工作面搬家次數。對五陽、常村等老礦井舊采區封閉，生產采區由三年前的17個遞減到9個，實現減面5個，減頭12個，減人1682名。對新區、邊遠采區增加輔助提升運輸系統，縮短運輸距離，減少運輸環節，保持運輸系統更高效。通過實施超前管理，從源頭上實現對安全生產重大環節、重大風險的有效管控，有效保障了礦井“大系統”安全。

三、實施變化管理，扎實推動“三位一體”安全生產標準化落到實處

實踐證明，大多數事故都發生在變化環節。比如，頂板事故大多發生在頂板初次來壓和周期來壓或斷層、巖層破碎等地質構造變化期間。變化的控制才是真正的控制，動態的管理才是真正的管理。潞安集團將 “變化預測—變化分級分類—變化匯報—變化控制—變化檢查—變化考核”的變化管理貫穿到安全風險分級管控、隱患排查治理和安全質量達標“三位一體”的全時段、多周期、全過程，實施“雙重”預防工作機制，推動了煤礦安全生產標準化動態達標。

1.將“控制變化、管控風險”作為安全風險分級管控的“規定動作”。預測變化就是辨識安全風險，控制變化就是控制安全風險，控制變化的過程就是安全風險管控的過程。按照變化的可控性、影響范圍和嚴重程度，對變化進行“三級”精準預測管理：影響安全生產超過6小時以上的為一級變化，集團重點關注，比照重大事故，啟動相應應急響應程序；影響安全生產超過2小時以上的為二級變化，基層單位重點關注，比照較大事故，啟動本單位相應應急響應程序；其他影響安全生產的變化為三級變化，基層單位科隊及班組重點關注，比照一般事故，由本單位相關科隊跟蹤落實。通過“控制變化和管控風險”，構建形成具有潞安特色的從集團到礦、科、隊組的多層級安全風險管控體系，從源頭上杜絕安全生產事故的發生。

2.將“管理變化、消除隱患”作為隱患排查治理的“重中之重”。變化失控意味著風險失控，為事故隱患之源。將事故隱患排查治理的重點放在“管理變化和消除隱患”上，建立了變化環節事故隱患重點在防、關鍵在查、根本在治相結合的工作機制，形成從集團、礦、基層單位、崗位人員變化環節全覆蓋的隱患排查治理責任體系，持續對變化環節的每個部位、每道工序隱患的動態排查治理，做到超前預測隱患、科學減少隱患、源頭控制隱患、應急處置隱患，實現了隱患管理的全時段、全方位、全過程，牢牢把握住了管理變化、消除隱患的主動權。

3.將“變化達標、動態達標”作為安全質量達標的“核心內容”。變化管理達標就是標準化動態達標。為了快速高效推進安全質量達標，全面實施《變化環節、非正規作業標準化考核評分辦法》，對變化環節、非正規作業環節實行人員鎖定、時間鎖定、措施鎖定，將短板管理納入變化管理環節，建立了短板管理的認證、改進、提升、驗收標準考核辦法，實現了正規作業標準化與非正規作業和短板管理的規范化，形成了具有潞安特色的安全質量達標工作機制。堅持“干一輩子煤礦，抓一輩子標準化”，持續開展崗位達標、專業達標、企業達標創建活動，通過標桿引領、以點帶面，選樹標桿礦井5座，標桿采煤面8個，標桿掘進面15個，標桿輔助運輸線7條，標桿調度臺7座，整體提升了集團安全生產標準化建設水平。

通過變化管理，實現了生產過程風險的即時辨識、即時管控和隱患的重點排查、重點治理，推動了安全生產標準化持續動態達標。目前，32座生產礦井中有17座通過安全生產標準化一級礦井驗收，先進產能占比達到80%以上。

四、突出關鍵少數的帶頭示范和兵頭將尾的現場執行，全面提高全員安全素質和能力

一流的安全需要有一流的隊伍、一流的素質。潞安集團樹立 “培訓是嚴肅的愛，學習是最大的福”理念，堅持“抓兩頭、帶中間”，提升全員素質和能力，打造了適應新時代要求的高素質專業化隊伍。

1.抓“關鍵少數”。把選好配好礦長、書記作為抓安全工作的重中之重，堅持把最優秀的人放在最重要崗位上。比如，集團所屬主力礦礦長大多經歷了“班組長、一線隊長、業務科室科長、總工程師或生產副礦長、礦黨委書記、礦長”等多崗位鍛煉；多名主力礦礦長在整合礦、潞安新疆公司等條件復雜地區擔任過礦長；余吾、常村、王莊等骨干礦礦長都有擔任過兩個大礦礦長的經歷。在領導干部中開展干部上講臺，培訓到現場活動，推行“一線工作法”，創新實施“三必到三走到”，即領導干部變化情況必到，存在重大隱患必到，問題最多、管理最差現場必到；生產新擴區、新采區、新工作面要走到，新技術、新工藝、新設備、新材料現場要走到，最遠作業地點要走到。干部下井帶班必須保證0點班、8點班和4點班下井數各占當月下井總數的三分之一，做到安全隱患必查、變化管理必查、“三個百分之百”“三個全覆蓋”必查和大超前管理必問、干部跟班必問、創新提升必問。

2.抓“兵頭將尾”。把班組建設作為抓基層、打基礎、保安全和提升安全法治執行力的重要抓手，持續開展 “四無班組”“星級班組”“品牌班組”“放心班組”創建，設立班組長節，開辦班組長素質提高班，組建生產一線博士隊伍，創新班組長培養、任用、晉升機制，將班組長素質提升與收入掛鉤，形成高安全、高素質、高質量就是高收入的機制。部分一線優秀班組長的收入甚至高于業務科室負責人。

3.抓“三支隊伍”。一是以中高級經營管理人才為重點，建設一支具有國際視野、戰略思維和創業精神的經營管理人才隊伍，培養一大批高學歷、高技術、高管理的“80后”年輕干部隊伍。二是以高層次創新型科技人才和首席師隊伍為重點，建設一支技術水平高、業務能力強的專業技術人才隊伍，推行首席師制度，選聘各層級首席師269人，實現職稱評聘分離，拓寬行政職務與技術職務雙向交流通道；創新實施“藍點人才”計劃，入選博士學員8人、碩士學員24人、本科學員24人，培養高端復合型人才梯隊。三是以“潞安工匠”“首席技師”為重點，建設一支高技能人才隊伍，建成行業級以上技能大師工作室20個，高技能人才20534人，占生產技能崗位人員的53%。1人榮獲“中華技能大獎”，4人榮獲 “全國技術能手”，25人榮獲“三晉技術能手”稱號。

五、依靠科技進步和裝備提升，實現人少安全、無人安全

只有安全的高效才是真正意義上的高效，只有集約高效生產才能實現持久的安全。潞安集團堅持“資金再緊不緊安全”理念，持續推進科技進步和裝備提升，推進集約高效生產，實現人少安全、無人安全。

1.推廣先進適用新技術，實現集約高效減人提效。堅持產學研用相結合，持續推廣大長厚高產高效綜采技術，減少工作面搬家倒面，提高煤炭回收率5%，解決銜接緊張問題；推廣應用厚煤層沿空留巷技術，礦井萬噸巷道掘進率降低33.6%，回采巷道減少40%，單班人員減少10%，采區回收率提高8%；推廣氣相壓裂增透技術，提高煤層透氣性，有效控制了不均勻瓦斯涌出造成的預警，單孔抽采純量提高0.012m3/min。

2.實施設備自動化控制技術，實現機械化換人自動化減人。按照“四化”要求，目前59個工作面機械化開采程度全部達到100%；23部主提升帶式輸送機、9部斜井提升機、60座空壓機站全部實現自動運行；31部主提升帶式輸送機、4座主排水泵房、25座井下變電所實現集中控制，實現減人300余人。開展“五小”革新，使用風動式和電動式自動排水裝置，應用固體物料輸送泵，研制泵房自動排水裝置，進一步實現了機械化換人和自動化減人目標。

3.提升關鍵裝備技術水平，實現礦井無人化智能化減人。近年來，建成4個低位放頂煤自動化工作面。特別是與ABB公司合作建成華北地區一流的高低壓電氣產品生產流水線及檢測中心，聯合成立潞安電力電氣研究院平臺，推進電氣裝備系統集成、智能操作。實施輔助運輸設備升級，形成具有潞安特色的“大巷電機車，采區卡軌車，順槽單軌吊”安全高效輔助運輸模式。推廣特種機器人研發應用，與上海ABB公司等研制支架再制造清潔與噴涂機器人；與上海山源等研制檢修工作用智能移動軌道式巡檢機器人、變電站智能輪式巡檢機器人等，實現礦井無人化智能化減人。