集團財務管理工作的思考

徐加利 云南省滇中產業發展集團有限責任公司

近年以來，雖然財務工作的職能發生了很大變化，出現了許多新的提法，財務管理者也從“賬房先生”轉變成了戰略管理者、企業治理者、信息整合者等，但我仍然認為財務管理的職能是服務和監督，這兩個簡單的詞包含了近十幾年財務管理實踐的發展，也整合了財務管理的各種創新。

云南省滇中產業發展集團有限責任公司是按照云南省委、省政府為加快滇中新區發展，按照“政府主導、市場運作、精簡高效”原則，成立的省屬國有企業。公司于2014年4月23日登記注冊成立，注冊資本100億元。公司圍繞滇中新區發展目標，以市場為導向，以資本為紐帶，以創新投融資機制為突破，為新區基礎設施建設、土地一級開發、城市建設綜合開發和現代產業體系構建提供服務，著力打造成為新區開發建設的投融資主體。截止目前已初步具備企業化集團的特征，所以對公司財務管理，特別是下屬公司的財務管理提出了較高要求。結合上述關于財務管理職能的分析，我們在現階段可以擬通過以下工作，加強公司的財務管理。

一、建立規范的財務授權體系

企業集團財務管理體制的核心在于對集權和分權的有效選擇。選擇集權模式，則企業集團的各種財務決策均集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并做出相應的財務決策，子公司必須嚴格執行母公司的決策，并負責短期財務規劃和日常經營管理。

對集權還是分權的選擇，主要考慮以下幾方面：企業集團的發展戰略、成員企業對母公司財務戰略影響的重要程度、企業集團不同發展戰略階段、成本和效益、企業文化、經營管理的集權程度等因素。

以集團存在的意義來看，企業集團的母公司必須擁有全集團資源調配的權威性。因此，在企業集團管理實務中，實行集權式的財務管控是多數企業集團的必然選擇。但是企業集團財務管理體制的選擇應是一個動態，在企業集團的不同發展階段，選擇不同的管理體制；同時，還應根據子公司的具體情況，綜合評估影響財務管理的各因素后，對不同的子公司采取不同的管理體制。

在滇發展集團的財務管理實務中，擬探索對子公司的財務授權采用一年一審訂的方法明確，對子公司的授權系統動態化，個性化的進行調整，明確子公司經營層、子公司董事會各自不同的管理權限，優化財務管理權限的配置，保證股東財務管理權限的實現。

二、建立垂直管理的財務組織架構

合理的組織架構是管理的基礎和精髓，財務管理也不例外。如果沒有一個合理的財務組織架構，集團的財務管控就是“無水之源，無本之木”。

組織管控是集團財務管控的重要內容，包括財務人員委派、財務總監制等內容。滇發展集團正在建立財務人員委派制度，對被委派財務人員的工作內容、職責權限作出相應規定。保證被委派財務人員能實現“事前”、“事中”控制，在職能規劃上賦予其在財務支出方面與所在公司總經理享有聯合簽批權，以及對違法違規和一些不合理開支的拒絕簽字權和重大事項報告權，以實現財務權限的合理制衡，維護股東利益。

三、建立全面預算體系

預算控制是企業集團財務管控的重要內容，是實現財務監督和服務職能的重要抓手。現階段公司推行全面預算管理將啟動如下作用：

（一）將企業的投資目標轉化為具體的經營計劃的財務目標

各所屬企業的投資目標，是公司戰略目標的具體化，戰略管理過程是一個以戰略目標為起點，遵循“戰略目標——經營計劃——年度預算——執行中反饋——總體評價”的循環過程，預算在其中居于聯接戰略與執行的承上啟下的重要地位，是經營計劃的數量化表現。

滇發展集團對所屬企業的投資，往往需要提出投資回收期等財務要求，如對產業地產項目的回收期的具體要求等。投資目標若要落地，需要一個工具來將其落實為企業的年度經營目標，預算管理恰好能起到這個作用。

（二）加強事前控制，確定合理的考核指標體系

對下屬公司的管理，是一個“目標——考核——糾偏”的過程，過高過低的考核指標，都可能影響下屬公司的積極性。因此，考核指標的合理設置，對于下屬公司的激勵機制具有重要作用。

滇發展集團作為一家成立近不久的省屬企業，缺乏理順數據的積累，同時，又面臨多行業的管理，如何確定下屬公司的考核目標，是一個棘手的問題。

財務系統實行全面預算管理，可以以滿足股東投資目標的預算數據作為考核指標，這樣不僅存在一定程度是上解決了指標的合理性問題，并且指標的來源、偏差合理清晰，有利于考核指標的持續改進，不斷提高管理水平。

作為一家新企業，滇發展集團的財務管控工作尚處于起步階段，應致力于圍繞財務工作的監督和服務職能建立組織完備、財務權限清晰、服務經濟效益提升的管控體系，這是滇發展集團在財務管理工作中的一些思考。