文化創意產業園區經營模式創新

閆馨霏

【摘要】國內很多文化創意產業園區在沒落，又有很多園區在茁壯生長，有一個很大的區別就是新興文化創意產業園區不僅僅充當房東的角色，更是拓寬了自己的經營模式，打造多渠道的營收讓園區更好的服務于業主。今天的文化產業園已經慢慢變成了一個產業鏈平臺，本文將以德必公司為例，探索德必給國內其他文化創意產業園區的啟示，如何創新經營模式，讓自己的營收增加并且帶來更多的價值服務。

【關鍵詞】文化創意;創新;盈利;品牌化;產業鏈

一、德必發展歷程

德必是國內為數不多的專業致力于文化創意產業發展的服務企業，從 2006 年開始投資運營文化創意產業園區， 現已擁有一套獨特成熟的經營模式， 即集園區投資、設計、建設、招商、運營、平臺式整合創新服務為一體的德必模式， 并吸納 了一批優秀的文化創意企業入駐。截至 2012 年10 月，德必已成功開發 17 個文化創意產業園區， 主要有融合《易經》元素的“德必易園”系列、表現禪意文化的“525”系列、寓創意于休閑的“運動 LOFT”系列、反映老上海面貌的“老洋房”系列等。目前， 德必在上海服務著近 1000 家企業， 其中文化創意企業集聚度達85%以 上，個別園區達到 95%。

2012年12 月，德必總部所在的長寧區德必易園獲得了 “2012 長三角文化創意產業金鼎獎” 最佳公共服務平臺獎，并于同年獲得了“龍騰獎中國創意產業最佳園區獎”。德必易園 2012、2013 連續兩屆入選年度 “中國文化創意產業最受關注的十大園區”。

二、德必文化產業園的創新點

（一） 變“招商”為選“商業”

德必奉行 “園區的經營是產業 鏈的經營”理念，一貫堅持在招商上設置嚴格的準入門檻，不能“拉到籃 子里都是菜”，而要“選菜入籃”，變 “招商”為“選商”。 為此， 德必專門設立了中國文 化創意產業研究院， 致力于文化創 意產業領域現狀研究， 發現和挖掘 有較好成長潛質的小微創意企業; 建立了入駐企業核心數據庫， 通過 對包括企業規模、專注領域、發展方 向和團隊背景等數據的深入分析， 判斷企業的成長性， 以及是否符合園區定位、是否可以融入園區產業 鏈;通過有目的地選擇入駐企業，實 行產業內的資源配置整合， 使得園 區內創意產業的產業鏈更加完整， 從生產、制造、推廣、銷售等不同階 段實行一體化整合， 產業的上下游之間可以聯系和溝通， 產生 1+1>2 的效果。

（二）擺脫“二房東”身份，轉型為園區運營商和企業服務商

德必探索到了其他盈利方式。如在投融資服務方面，給企業和銀行“牽線搭橋”成功后，德必收取貸款額5%的財務顧問費和擔保費。在“租金換股權”和天使投資中，只要有30%的企業成功，德必就會獲取十倍的資金回報。目前德必雖然仍以租金為利潤的主要來源，但是其盈利模式已經從僅依賴于租金收入的單一盈利模式變為包括物業租賃、投資收益、服務性收入在內的組合盈利模式，并且計劃在未來逐步發展為以投資收益和服務性入為主。增值服務的有效運行，給德必系列園區內企業發展提供了切實的幫助，提升了企業客戶滿意度和黏度。通過搭建企業服務平臺，德必與園區內企業實現了共生共長共發展，成功轉型為園區運營商和企業服務商，實現了能級提升。

三、德必給國內文化產業園帶來的經營模式啟示

（一）“產業鏈”化經營模式

由于早期的文化創意產業園區多數是自發集聚形成的， 僅以租金高低作為招商標準， 造成產業鏈斷裂、單薄的問題十分突出。以北京 798藝術區為例，798近年來陷入運營危機，許多畫廊因為房租上漲搬離。究其原因，與798產業鏈單薄密切相關。798在自發集聚階段，先期入駐的企業呈現出較大的隨意性，產業鏈整合相對薄弱。園區長期實行的“出價高者入駐”和“租金優惠向大企業傾斜”的入駐政策也不利于產業鏈的整合。園區整體運作以簡單的產品交易為主，畫廊的作用局限于作品的展示和展銷，相應的增值服務缺席。因此，相對脆弱的產業鏈造成798收益方式比較單一，抗風險能力不強，核心產業競爭力不足。

從德必的案例可以看出，“園區的經營是產業鏈的經營”，評估文化創意產業園區效益的核心并不在于園區企業的數量，而在于園區企業之間是否具有鏈式關聯。文化創意產業的行業特征決定了其產業鏈是在“技術投入”與“消費需求”共同推動下形成的綜合聯動型產業鏈，園區在產業結構上必須強化上、中、下游企業間的聯動效應。這就要求園區招商時設置嚴格的準入門檻，從有利于產業資源整合的角度謹慎選擇入駐企業，并通過搭建溝通交流平臺加強企業間的聯動效應。

（二）多樣化盈利模式

上海的許多園區目前仍沿用“二房東”模式，通過提供物業租賃服務坐地收租。以德必為代表的文化創意產業園區開始探索組合式盈利模式，在園區經營過程中，采取多種方式創收，拓寬資金來源渠道，具體有產權投資和服務性收入。產權投資是指園區利用平臺優勢和信息優勢，選擇成長性好的企業，以現金、實物、品牌、使用權等無形資產入股投資，分享企業經營所得，如德必采取的“以租金換股權”。組合化盈利模式提升了園區資金運營的抗風險能力，在園區發展的不同階段可以動態調整各種資金來源渠道在總利潤中所占據的比例，如初創階段以租金收入為主，發展期拓寬投資和服務收入渠道，成熟期引進餐飲、娛樂等商業設施，獲取衍生利潤，形成動態的組合化盈利模式。

（三）打造品牌化模式

品牌化管理是指園區運營商在規劃設計和經營園區的同時，提煉、濃縮形成園區獨有的文化，并在提供專業服務、連鎖式推廣、履行企業責任過程中不斷加強對品牌的塑造和宣傳，擴大品牌在文化創意產業領域乃至整個城市建設中的影響力和吸引力，成為業內外公認的專業文化創意產業運營商品牌。

德必注重打造和管理自身品牌，首先在建筑設計中融合中國傳統文化元素，營造舒放自然的園區文化;以“大愛、感恩、誠信、創新”為企業核心價值觀，通過水分子愛心助學計劃和社區公益活動等方式履行企業的社會責任，樹立良好社會形象;開展豐富多彩的活動，將服務延伸到園區外企業，推廣企業品牌的知曉度。現如今，德必已經成功推廣自身品牌，成為上海文化創意企業入駐青睞的園區。