企業集團財務管理體系問題淺析

德陽市產業投資發展集團有限公司 劉燕春

近年來，為應對激烈的市場競爭，減少競爭對手對自己的沖擊，擴大經營規模，獲取壟斷地位和競爭優勢，或者是為了優化產業鏈，實現產業鏈的上下延伸，獲取核心資源，提升企業核心競爭能力，實現企業價值最大化，或者是為了提升企業抗風險能力。有不少企業通過行業兼并、資產重組和收購等市場行為，以資本為紐帶組建企業集團，由于企業集團具有經營規模大、下屬企業跨行業跨領域的特點，給企業集團整合資源、實施有效財務管理提出了不小的考驗，這也是企業集團當前亟待解決的發展難題。

1 企業集團的相關概述

1.1 企業集團的涵義

企業集團字面理解為由很多企業組合成的聯合體。《企業集團登記管理暫行規定》第3條指出：“企業集團由母子公司、參股公司、其他機構或成員共同組成的法人聯合體，母子公司作為集團的主體，其主要以資本為聯結紐帶，集團章程作為共同行為規范各成員，集團不具有法人資格”。企業集團是一個多層次的經濟結合體，由多個構成資本聯結關系的企業形成的。主要表現為以母子公司為主體的多法人經濟聯合體，它們在經濟上受統一控制，法律上相互獨立。一個企業集團不僅具有規模優勢，還能在各區域、各行業間展開協作。

1.2 企業集團的特征

隨著經濟全球化的迅猛發展，企業集團也在不斷壯大，在各國的經濟發展中充當著重要角色，對社會的發展起著不可替代的作用。其特征主要為以下幾點。

1.2.1 企業集團是一個多法人的社會聯合體

企業集團是由多個具有獨立法人地位的企業單位共同組成的一個多法人的聯合體，但企業集團并不是一個獨立經濟實體，其本身不具有法人資格。其獨立的法人則是內部各下屬企業，各自擁有獨立的財產和承擔民事行為的責任。

1.2.2 企業集團通過連接紐帶形成一個有機整體

母公司通過控股或參股而與子公司形成資本紐帶關系，關聯企業則以契約、人事、技術、經營等為連接紐帶。

1.2.3 企業集團實行多元化經營，并且具有多種功能

企業集團實行的是多樣化經營，橫跨多個領域，而且是一個具有多種功能聯合的企業群體。

1.2.4 企業集團的管理中心是母公司

企業集團運作的神經中樞是母公司，其實力的強弱對整個企業集團影響重大，其必須具有一定的經濟或產品優勢、良好的發展前景規劃，同時集團的母公司對下屬企業必須具有控股權，母公司利用資本優勢能對下屬企業實施有效控制，將下屬各企業統一納入企業集團的管理，具有經濟獨立的法人地位。

2 企業集團財務管理體系存在的問題

2.1 財務工作重核算、輕管理，財務決策缺乏科學性

在現代企業的管理中，財務管理是企業管理的核心，會計控制是企業內部控制的重點，但是長期以來，我國有些企業集團的高層卻并沒有真正重視財務管理工作，忽視了內部控制的科學性和有效性，在他們眼中，財務只不過是一個算賬的而已，根本就沒有理解到財務與會計之間的區別，而是直接將兩者混為一談，缺乏相互制約的運行機制，導致內部控制失調，出現問題反怪財務不會做賬，很多財務決策都是由集團主要負責人主觀地進行判斷和制定的，既沒讓財務人員參與，也沒聽取財務人員的建議，這種重核算、輕管理的現象，導致了財務決策缺乏科學性，財務決策的客觀性和準確性受到了極大影響，決策的失誤就自然難以避免。根據一份研究報告顯示，導致我國企業經營失敗的最主要原因就是財務決策的失誤（占比約為70%～80%）。

2.2 財務分級授權體系不健全

集團化的企業為了實現資源在集團內各下屬企業之間進行合理調配，發揮資源整合優勢和管理協同優勢，實現企業集團價值的最大化。很多集團化的企業在財務控制方面往往就采用了財務集權的方式，把各項財務決策權均集中于集團總部，集團總部作出財務決策后，下屬企業必須執行。這種把大小財務決策權都集中在集團總部的集權式財務管控，讓下屬企業只是被動的接受，會造成下屬企業缺乏主動性和積極性，喪失活力，也有可能喪失市場機遇，有時還會因為資金審批流程長，導致下屬企業不能及時或按合同要求進行資金支付，對下屬企業的商業信譽產生不利影響，或者增加下屬企業的采購成本。而且集團總部有時做出的財務決策還存在可能忽略了下屬企業實際情況的現象，導致決策失敗。這些都是企業集團財務分級授權體系不健全的表現。

2.3 財務委派制存在缺陷

為加強對下屬企業的控制，落實企業集團財務集權式管理模式，解決會計信息不對稱的問題，很多企業集團都在實行下屬企業的財務人員由集團總部統一委派的制度。委派的財務人員接受雙重領導，既要接受集團總部的領導，對集團總部負責，認真落實集團公司有關財務管理的規定，對派駐企業進行財務監督和約束，確保集團公司作為投資人的利益不受損害，也要接受所派駐企業總經理的領導，對派駐企業負責，認真履行所在企業財務主管的職責，爭取所在企業的效益最大化。這種雙重領導機制，導致的結果是委派的財務人員的責權利不對等，委派的財務人員與派駐企業其他部門的負責人在薪酬上以及權力上往往是相同的，而其擔負的職責卻大于其他部門的負責人，并且有時在行使監管職責時，還有可能受到派駐企業有關人員的抵觸，也不一定得到派駐企業領導的支持，這勢必會造成委派財務人員在履職盡責方面大打折扣，難以達成集團總部委派財務人員的目的。

2.4 財務控制設置不科學，缺乏靈活性

企業集團總部作為投資主體，為了維護股東利益，在財務控制方面設置了一整套管理制度，包括運行機制，來加強對下屬企業的管控，這些制度的制定，是站在集團總部的層面，從整個集團總部作為投資人的角度出發來制定的，制定的這些制度，為了集團的利益可能會忽略某些下屬企業的實際情況。而且，這些財務控制制度在實際運用時，有時過于簡單化或模式化，并不考慮下屬企業所面臨的實際問題，只是為了維護集團財務管控的權威性和嚴肅性，缺乏靈活性，在設置上不完善、不科學。這種忽略下屬企業實際情況作出的決策，一旦決策失誤，將會造成比較嚴重的后果，也不一定就能實現集團資源的合理配置。特別是當企業集團的規模越來越大、下屬企業越來越多、跨行業越來越廣、企業地域分布越來寬的情況下，這種財務控制設置的弊端就會越來越明顯。

3 企業集團財務管理體系問題產生的原因分析

3.1 法人治理結構不完善

我國的企業集團多是以資本為聯接紐帶而形成的多個企業聯合體，從法人治理結構上來看，企業集團既有股東大會、董事會、監事會，也有經理層和職工大會。雖然從制度上明確了各自的責權利，但法人治理結構還不完善，特別是在所有權與經營權相分離的情況下，出資者還是擔心自己對下屬企業的投資出現問題，擔心下屬企業的經理層不按自己的要求或意思去管理企業，從而損害自己的利益，因此，多數企業集團都把財務決策的權利統一收歸集團總部，并向下屬企業派駐財務人員。

3.2 受企業集團文化影響

企業集團很多都是通過并購、重組等手段來實現的，但是在并購、重組后，企業整合的最大障礙就是企業文化的整合，由于被并購的企業與并購方的企業文化差異，在很大程度上影響了企業集團的整合。在這種情況下，企業集團總部為了維護其股東權益，就會強制對被收購企業實施管控，特別是對被收購企業的財務管控，在財務決策方面實行高度集權，并灌輸其企業文化，爭取實現企業文化的融合，以達成企業合并的愿景。

4 對策與建議

4.1 樹立正確的重管理、輕核算的財務管理觀念

在企業集團財務工作中之所以會出現重核算、輕管理的現象，其根本原因是由于多年來人們對傳統財務工作形成的固有認識，財務人員給人的印象就是帶著眼鏡、抱著算盤的賬房先生，他們的工作無非就是算算賬而已，企業管理是老板或者總經理的事，與財務無關。隨著社會經濟的不斷發展，特別是西方現代企業管理理念的引入，財務管理在企業管理中的作用越來越重要，因此，一定要做好財務管理工作。做好財務管理工作首先就要樹立正確的重管理、輕核算的財務管理觀念，其次是要讓財務人員參與到企業的各項經濟管理活動中，認真聽取財務人員的意見和建議，同時也要引入一些先進的財務管理工具或手段，比如推行全面預算管理和使用財務管理信息系統等。當然，輕核算并不是無視財務核算，只不過是要把財務工作的重心向財務管理傾斜，三分核算，七分管理。

4.2 完善法人治理結構，健全分級授權體系

首先要理順企業集團的產權關系，明晰企業集團內各權利主體的責權利，健全分級授權體系，不能什么事都由集團進行統管，既要考慮集團總部作為股東的利益，維護集團總部的權威性，也要激活下屬企業的積極性和活力。在涉及大額的、影響全局的或者方向性的決策上，由集團總部高度集權，其他零星的、小額的或者不影響集團全局的決策則可以分權給下屬企業，做到“集權有道，分權有序，授權有章，有權有度”，并輔之以完備的檢查、審計、考評和獎懲機制，在事前做好調查研究，事中做好監督控制，事后做好考核和獎懲，從而建立有效的財務管理模式，促進企業集團的發展，真正實現“1+1＞2”的效應。

4.3 完善財務委派制度

完善財務委派制度，首先，要劃清委派的財務人員與所派駐企業管理層之間的職責，從制度上為委派財務人員履職盡責創造一個良好的制度環境；其次，健全委派財務人員的考核機制，委派財務人員的考核權一定要在集團總部，由集團總部對其工作優劣進行考核，讓委派財務人員在派駐企業能放心進行管理，解決委派財務人員的后顧之憂；最后，實現委派財務人員的輪崗制。

4.4 財務管控不搞簡單化、模式化，而是要從企業的實際出發進行財務管控

摒棄那種不顧下屬企業實際情況，只顧維護集團權威的僵化思維。制定財務管控制度一定要結合整個企業集團的實際，既要考慮維護股東利益，維護集團權威的需要，也要充分考慮集團內各下屬企業所處的行業、領域和地域的不同，尊重經濟規律，做出切合實際的決策，避免出現財務管控簡單化、模式化，力爭讓企業集團作出的每一個財務決策都能達到科學性、嚴肅性和靈活性的統一，不至于因為財務管控簡單化、模式化而使下屬企業喪失稍縱即逝的商業機遇和挫傷下屬管理者工作的積極性及主動性，讓集團的財務管控能真正實現優化資源配置和整個企業集團價值最大化的目的。