企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系問題淺析

德陽市產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展集團(tuán)有限公司 劉燕春

近年來，為應(yīng)對激烈的市場競爭，減少競爭對手對自己的沖擊，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，獲取壟斷地位和競爭優(yōu)勢，或者是為了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的上下延伸，獲取核心資源，提升企業(yè)核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，或者是為了提升企業(yè)抗風(fēng)險能力。有不少企業(yè)通過行業(yè)兼并、資產(chǎn)重組和收購等市場行為，以資本為紐帶組建企業(yè)集團(tuán)，由于企業(yè)集團(tuán)具有經(jīng)營規(guī)模大、下屬企業(yè)跨行業(yè)跨領(lǐng)域的特點，給企業(yè)集團(tuán)整合資源、實施有效財務(wù)管理提出了不小的考驗，這也是企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前亟待解決的發(fā)展難題。

1 企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)概述

1.1 企業(yè)集團(tuán)的涵義

企業(yè)集團(tuán)字面理解為由很多企業(yè)組合成的聯(lián)合體。《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》第3條指出：“企業(yè)集團(tuán)由母子公司、參股公司、其他機(jī)構(gòu)或成員共同組成的法人聯(lián)合體，母子公司作為集團(tuán)的主體，其主要以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，集團(tuán)章程作為共同行為規(guī)范各成員，集團(tuán)不具有法人資格”。企業(yè)集團(tuán)是一個多層次的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體，由多個構(gòu)成資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)形成的。主要表現(xiàn)為以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它們在經(jīng)濟(jì)上受統(tǒng)一控制，法律上相互獨立。一個企業(yè)集團(tuán)不僅具有規(guī)模優(yōu)勢，還能在各區(qū)域、各行業(yè)間展開協(xié)作。

1.2 企業(yè)集團(tuán)的特征

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)也在不斷壯大，在各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中充當(dāng)著重要角色，對社會的發(fā)展起著不可替代的作用。其特征主要為以下幾點。

1.2.1 企業(yè)集團(tuán)是一個多法人的社會聯(lián)合體

企業(yè)集團(tuán)是由多個具有獨立法人地位的企業(yè)單位共同組成的一個多法人的聯(lián)合體，但企業(yè)集團(tuán)并不是一個獨立經(jīng)濟(jì)實體，其本身不具有法人資格。其獨立的法人則是內(nèi)部各下屬企業(yè)，各自擁有獨立的財產(chǎn)和承擔(dān)民事行為的責(zé)任。

1.2.2 企業(yè)集團(tuán)通過連接紐帶形成一個有機(jī)整體

母公司通過控股或參股而與子公司形成資本紐帶關(guān)系，關(guān)聯(lián)企業(yè)則以契約、人事、技術(shù)、經(jīng)營等為連接紐帶。

1.2.3 企業(yè)集團(tuán)實行多元化經(jīng)營，并且具有多種功能

企業(yè)集團(tuán)實行的是多樣化經(jīng)營，橫跨多個領(lǐng)域，而且是一個具有多種功能聯(lián)合的企業(yè)群體。

1.2.4 企業(yè)集團(tuán)的管理中心是母公司

企業(yè)集團(tuán)運作的神經(jīng)中樞是母公司，其實力的強(qiáng)弱對整個企業(yè)集團(tuán)影響重大，其必須具有一定的經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)品優(yōu)勢、良好的發(fā)展前景規(guī)劃，同時集團(tuán)的母公司對下屬企業(yè)必須具有控股權(quán)，母公司利用資本優(yōu)勢能對下屬企業(yè)實施有效控制，將下屬各企業(yè)統(tǒng)一納入企業(yè)集團(tuán)的管理，具有經(jīng)濟(jì)獨立的法人地位。

2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系存在的問題

2.1 財務(wù)工作重核算、輕管理，財務(wù)決策缺乏科學(xué)性

在現(xiàn)代企業(yè)的管理中，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，會計控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重點，但是長期以來，我國有些企業(yè)集團(tuán)的高層卻并沒有真正重視財務(wù)管理工作，忽視了內(nèi)部控制的科學(xué)性和有效性，在他們眼中，財務(wù)只不過是一個算賬的而已，根本就沒有理解到財務(wù)與會計之間的區(qū)別，而是直接將兩者混為一談，缺乏相互制約的運行機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部控制失調(diào)，出現(xiàn)問題反怪財務(wù)不會做賬，很多財務(wù)決策都是由集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人主觀地進(jìn)行判斷和制定的，既沒讓財務(wù)人員參與，也沒聽取財務(wù)人員的建議，這種重核算、輕管理的現(xiàn)象，導(dǎo)致了財務(wù)決策缺乏科學(xué)性，財務(wù)決策的客觀性和準(zhǔn)確性受到了極大影響，決策的失誤就自然難以避免。根據(jù)一份研究報告顯示，導(dǎo)致我國企業(yè)經(jīng)營失敗的最主要原因就是財務(wù)決策的失誤（占比約為70%～80%）。

2.2 財務(wù)分級授權(quán)體系不健全

集團(tuán)化的企業(yè)為了實現(xiàn)資源在集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理調(diào)配，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值的最大化。很多集團(tuán)化的企業(yè)在財務(wù)控制方面往往就采用了財務(wù)集權(quán)的方式，把各項財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)總部，集團(tuán)總部作出財務(wù)決策后，下屬企業(yè)必須執(zhí)行。這種把大小財務(wù)決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部的集權(quán)式財務(wù)管控，讓下屬企業(yè)只是被動的接受，會造成下屬企業(yè)缺乏主動性和積極性，喪失活力，也有可能喪失市場機(jī)遇，有時還會因為資金審批流程長，導(dǎo)致下屬企業(yè)不能及時或按合同要求進(jìn)行資金支付，對下屬企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)產(chǎn)生不利影響，或者增加下屬企業(yè)的采購成本。而且集團(tuán)總部有時做出的財務(wù)決策還存在可能忽略了下屬企業(yè)實際情況的現(xiàn)象，導(dǎo)致決策失敗。這些都是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)分級授權(quán)體系不健全的表現(xiàn)。

2.3 財務(wù)委派制存在缺陷

為加強(qiáng)對下屬企業(yè)的控制，落實企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集權(quán)式管理模式，解決會計信息不對稱的問題，很多企業(yè)集團(tuán)都在實行下屬企業(yè)的財務(wù)人員由集團(tuán)總部統(tǒng)一委派的制度。委派的財務(wù)人員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，既要接受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)，對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，認(rèn)真落實集團(tuán)公司有關(guān)財務(wù)管理的規(guī)定，對派駐企業(yè)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督和約束，確保集團(tuán)公司作為投資人的利益不受損害，也要接受所派駐企業(yè)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對派駐企業(yè)負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行所在企業(yè)財務(wù)主管的職責(zé)，爭取所在企業(yè)的效益最大化。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，導(dǎo)致的結(jié)果是委派的財務(wù)人員的責(zé)權(quán)利不對等，委派的財務(wù)人員與派駐企業(yè)其他部門的負(fù)責(zé)人在薪酬上以及權(quán)力上往往是相同的，而其擔(dān)負(fù)的職責(zé)卻大于其他部門的負(fù)責(zé)人，并且有時在行使監(jiān)管職責(zé)時，還有可能受到派駐企業(yè)有關(guān)人員的抵觸，也不一定得到派駐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，這勢必會造成委派財務(wù)人員在履職盡責(zé)方面大打折扣，難以達(dá)成集團(tuán)總部委派財務(wù)人員的目的。

2.4 財務(wù)控制設(shè)置不科學(xué)，缺乏靈活性

企業(yè)集團(tuán)總部作為投資主體，為了維護(hù)股東利益，在財務(wù)控制方面設(shè)置了一整套管理制度，包括運行機(jī)制，來加強(qiáng)對下屬企業(yè)的管控，這些制度的制定，是站在集團(tuán)總部的層面，從整個集團(tuán)總部作為投資人的角度出發(fā)來制定的，制定的這些制度，為了集團(tuán)的利益可能會忽略某些下屬企業(yè)的實際情況。而且，這些財務(wù)控制制度在實際運用時，有時過于簡單化或模式化，并不考慮下屬企業(yè)所面臨的實際問題，只是為了維護(hù)集團(tuán)財務(wù)管控的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，缺乏靈活性，在設(shè)置上不完善、不科學(xué)。這種忽略下屬企業(yè)實際情況作出的決策，一旦決策失誤，將會造成比較嚴(yán)重的后果，也不一定就能實現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置。特別是當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越來越大、下屬企業(yè)越來越多、跨行業(yè)越來越廣、企業(yè)地域分布越來寬的情況下，這種財務(wù)控制設(shè)置的弊端就會越來越明顯。

3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系問題產(chǎn)生的原因分析

3.1 法人治理結(jié)構(gòu)不完善

我國的企業(yè)集團(tuán)多是以資本為聯(lián)接紐帶而形成的多個企業(yè)聯(lián)合體，從法人治理結(jié)構(gòu)上來看，企業(yè)集團(tuán)既有股東大會、董事會、監(jiān)事會，也有經(jīng)理層和職工大會。雖然從制度上明確了各自的責(zé)權(quán)利，但法人治理結(jié)構(gòu)還不完善，特別是在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，出資者還是擔(dān)心自己對下屬企業(yè)的投資出現(xiàn)問題，擔(dān)心下屬企業(yè)的經(jīng)理層不按自己的要求或意思去管理企業(yè)，從而損害自己的利益，因此，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都把財務(wù)決策的權(quán)利統(tǒng)一收歸集團(tuán)總部，并向下屬企業(yè)派駐財務(wù)人員。

3.2 受企業(yè)集團(tuán)文化影響

企業(yè)集團(tuán)很多都是通過并購、重組等手段來實現(xiàn)的，但是在并購、重組后，企業(yè)整合的最大障礙就是企業(yè)文化的整合，由于被并購的企業(yè)與并購方的企業(yè)文化差異，在很大程度上影響了企業(yè)集團(tuán)的整合。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)總部為了維護(hù)其股東權(quán)益，就會強(qiáng)制對被收購企業(yè)實施管控，特別是對被收購企業(yè)的財務(wù)管控，在財務(wù)決策方面實行高度集權(quán)，并灌輸其企業(yè)文化，爭取實現(xiàn)企業(yè)文化的融合，以達(dá)成企業(yè)合并的愿景。

4 對策與建議

4.1 樹立正確的重管理、輕核算的財務(wù)管理觀念

在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)工作中之所以會出現(xiàn)重核算、輕管理的現(xiàn)象，其根本原因是由于多年來人們對傳統(tǒng)財務(wù)工作形成的固有認(rèn)識，財務(wù)人員給人的印象就是帶著眼鏡、抱著算盤的賬房先生，他們的工作無非就是算算賬而已，企業(yè)管理是老板或者總經(jīng)理的事，與財務(wù)無關(guān)。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，特別是西方現(xiàn)代企業(yè)管理理念的引入，財務(wù)管理在企業(yè)管理中的作用越來越重要，因此，一定要做好財務(wù)管理工作。做好財務(wù)管理工作首先就要樹立正確的重管理、輕核算的財務(wù)管理觀念，其次是要讓財務(wù)人員參與到企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)管理活動中，認(rèn)真聽取財務(wù)人員的意見和建議，同時也要引入一些先進(jìn)的財務(wù)管理工具或手段，比如推行全面預(yù)算管理和使用財務(wù)管理信息系統(tǒng)等。當(dāng)然，輕核算并不是無視財務(wù)核算，只不過是要把財務(wù)工作的重心向財務(wù)管理傾斜，三分核算，七分管理。

4.2 完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全分級授權(quán)體系

首先要理順企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各權(quán)利主體的責(zé)權(quán)利，健全分級授權(quán)體系，不能什么事都由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)管，既要考慮集團(tuán)總部作為股東的利益，維護(hù)集團(tuán)總部的權(quán)威性，也要激活下屬企業(yè)的積極性和活力。在涉及大額的、影響全局的或者方向性的決策上，由集團(tuán)總部高度集權(quán)，其他零星的、小額的或者不影響集團(tuán)全局的決策則可以分權(quán)給下屬企業(yè)，做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度”，并輔之以完備的檢查、審計、考評和獎懲機(jī)制，在事前做好調(diào)查研究，事中做好監(jiān)督控制，事后做好考核和獎懲，從而建立有效的財務(wù)管理模式，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，真正實現(xiàn)“1+1＞2”的效應(yīng)。

4.3 完善財務(wù)委派制度

完善財務(wù)委派制度，首先，要劃清委派的財務(wù)人員與所派駐企業(yè)管理層之間的職責(zé)，從制度上為委派財務(wù)人員履職盡責(zé)創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境；其次，健全委派財務(wù)人員的考核機(jī)制，委派財務(wù)人員的考核權(quán)一定要在集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部對其工作優(yōu)劣進(jìn)行考核，讓委派財務(wù)人員在派駐企業(yè)能放心進(jìn)行管理，解決委派財務(wù)人員的后顧之憂；最后，實現(xiàn)委派財務(wù)人員的輪崗制。

4.4 財務(wù)管控不搞簡單化、模式化，而是要從企業(yè)的實際出發(fā)進(jìn)行財務(wù)管控

摒棄那種不顧下屬企業(yè)實際情況，只顧維護(hù)集團(tuán)權(quán)威的僵化思維。制定財務(wù)管控制度一定要結(jié)合整個企業(yè)集團(tuán)的實際，既要考慮維護(hù)股東利益，維護(hù)集團(tuán)權(quán)威的需要，也要充分考慮集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)所處的行業(yè)、領(lǐng)域和地域的不同，尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律，做出切合實際的決策，避免出現(xiàn)財務(wù)管控簡單化、模式化，力爭讓企業(yè)集團(tuán)作出的每一個財務(wù)決策都能達(dá)到科學(xué)性、嚴(yán)肅性和靈活性的統(tǒng)一，不至于因為財務(wù)管控簡單化、模式化而使下屬企業(yè)喪失稍縱即逝的商業(yè)機(jī)遇和挫傷下屬管理者工作的積極性及主動性，讓集團(tuán)的財務(wù)管控能真正實現(xiàn)優(yōu)化資源配置和整個企業(yè)集團(tuán)價值最大化的目的。